Вы наняли CPO, а стало хуже? Вот почему Почти в каждой второй компании, где я захожу на аудит, есть CPO. Как вы поняли, я постаралась выше перечислить все ключевые симптомы, что вы не в продуктовой компании, ну то есть классику:
1. CPO нанят раньше, чем появился запрос на продуктовую модель мышления
2. Нет стратегии, зато есть бэклог из сотен фич. Команда не аргументирует через метрики, почему одни идеи идут в работу, а другие нет.
3. Компания ориентирована только на одну цель - «закрывать сделки». Цели звучат как «выкатить для клиента Х ASAP», а не как улучшить воронку, повысить retention,.... Глубинные интервью, метрики, продуктовые гипотезы воспринимаются как бюрократия и тормоз, а не способ попасть в потребности клиента.
!!!Важно тут до всех донести мысль: продукт - это не про просто «решать проблемы клиентов». Это про то, какие проблемы и каких клиентов мы решаем системно и масштабируемо. Вместо этого фича ради клиента Х, по кастомному пути, руками.
4. Роль CPO введена, но у него нет мандата на реальные изменения. Организация ждёт, что он «всё наладит сам» и даст всем инструкции, но не готова пересматривать принципы принятия решений. Это приводит к пассивному, а иногда и активному сопротивлению.
5. Компания ждёт от продукта «обслуживания», а не лидерства. Sales хочет, чтобы ему срочно «починили воронку». HR просит «расписать инструкции». ИТ требует «не мешать релизиться». Никто не хочет слышать про JTBD, метрики или поведение. Всё, что не «ASAP», воспринимается как саботаж.
6. Нет продуктовой культуры. Люди впервые слышат про JTBD, North-Star метрики, поведенческую аналитику и сценарии пользователей.
Важно понимать:
Продуктовая трансформация - это не нанять PM-ов и не "внедрить Scrum". Это прежде всего: 1. Смена модели принятия решений: от мнений к данным, от хотелок к пользовательской ценности. 2. Смена подхода к приоритетам: от фичи к влиянию на метрики и поведение пользователей.
Если у вас в компании так, как в сценке выше, то вы поставили людей и процессы до того, как переосмыслили логику управления. Первые 30-60 дней нужны на настройку модели принятия решений! Если нет buy-in от CEO и мандата на изменение - это будет прям жесть как сложно!
Чтобы выбраться из этой ловушки, важно: 1. Запустить цикл переосмысления: нужна управляемая встряска и специально устроенное напряжение между текущей реальностью и возможной альтернативой. Покажите как все плохо: факты, боль, контраст. «80% фич не трогались 6+ месяцев», «стагнация доходов уже полгода...». Добавьте, как конкуренты уже это делают. Создайте у команды дискомфорт, который не хочется оставлять как есть.
2. Показать осязаемую альтернативу. Сделать: кто наш сегмент, что он пытается сделать, как мы помогаем ему иначе. Прототип. Сценарий. Карта воронки. Всё, что можно «потрогать».
3. Получить buy-in и мандат от CEO и лидеров компании на «стратегический буфер» 4-6 недель, где можно перестроить модель:
- переопределение product operating model
- 3–5 discovery-циклов
- сценарии + гипотезы + быстрая проверка ценности
4. Сделать быстрые, ощутимые победы, которые покажут, что продуктовая модель реально даёт бизнес-ценность. Через 3 недели у вас должны быть:
- пользовательский инсайт, которого не было
- новый ROI от фичи, которую раньше бы не сделали
- сценарий, дающий +X% к ключевой метрике
5. Регуляризировать: Product Review, метрики, сценарии. Без циклов — всё схлопнется. Создавайте привычку сравнивать «текущее» с «целевым», а не просто закрывать задачи.
Именно такие компании чаще всего и приходят ко мне за помощью. Потому что порой внешнему консультанту проще вскрыть правду, снять напряжение и помочь построить этот новый продуктовый цикл управления.
Если вам знакомы эти симптомы, давайте обсудим — напишите мне @real_julia_bilinkis
