Недавний инцидент с хакерской атакой на «Аэрофлот» напомнил мне кризисную ситуацию в Renault летом 2017 года, когда наш единственный номинированный перевозчик срочных запчастей — TNT — стал жертвой масштабной кибератаки [подробности здесь].

Контекст  На тот момент я только вступила в роль Заместителя Руководителя Департамента Послепродажного Обслуживания — временно, пока предыдущий руководитель переходил на новую позицию. Полномочий для действий у меня не было, только совещательный голос. Пришлось наблюдать, как проблема нарастает, а решения нет.

Проблема  У Renault был специальный тип заказов для обездвиженных автомобилей клиентов — критически важные поставки, которые доставлялись авиатранспортом только через TNT (срок — 5 рабочих дней из Франции, где был центральный склад для импортных запчастей).  После атаки перевозчика парализовало: посылки потерялись, а на ежедневных встречах TNT обещала «исправиться завтра» — но ничего не менялось целый месяц.

Статистика Forbes: после атак хакеров бизнес в среднем простаивает 24 дня, а стоимость простоя в промышленности — 175 млн рублей/день [источник]

К концу месяца у нас скопилось 450 неисполненных заказов — сотни клиентов оставались без своих автомобилей, а команда продолжала ждать «чуда» от TNT.

Почему не действовали?

Когда я предложила временно подключить другого перевозчика, ответ был:

• «Слишком дорого»
• «Мы так не делали»
• «Нужны недели на согласования»

Фактически, у компании не было резервного варианта для срочных поставок.

Решение

Ситуация изменилась, когда я официально вступила в должность руководителя.

Приоритеты:

1. Восстановить доставку любой ценой — репутация и клиентский сервис важнее экономии в несколько тысяч евро.  2. Найти быстрое решение без долгих согласований.

Что сделали:

• Проверили контракты — оказалось, у Renault уже был договор с DHL (другие департаменты им пользовались).
• Настроили систему за неделю: внесли изменения в ERP,
• Подписали документы.
• Перезаказали все запчасти - DHL доставил их быстрее, чем TNT смогла бы разблокировать логистику, да и средний срок был быстрее на два дня, хоть и дороже.

Итог

• Клиенты получили запчасти, сервис восстановлен.
• Появился резервный перевозчик (дороже, но надежнее).
• Команда усвоила правило: в критичных процессах всегда нужен «план Б».

Вывод:

Всегда нужно иметь план Б и даже в больших корпорациях можно действовать быстро — если не бояться брать ответственность.

Если компания небольшая, то план Б тем более важен, так как крупные перевозчики в первую очередь будут решать проблемы больших клиентов.