Сегодня с нами Ирина Просвирякова,международныйэксперт по командному лидерству и психологической безопасности, основатель Центра развития команд «Фактор Лидера», международный практик психологической безопасности, кандидат PhD. Более 25 лет Ирина работает с командами, помогает выстраивать доверие, учиться на ошибках и достигать устойчивых результатов.

🔠Какие практики для российских компаний вы считаете наиболее действенными для создания атмосферы психологической безопасности, учитывая наши культурологические особенности? 🎤Сначала паруслов об особенностях доверия и безопасности в России. Вот сокращённая версия:

В России доверие формируется медленно — сначала человек наблюдает, «проверяет на деле», и лишь потом открывается. Мы вводим понятие «медленное доверие», онотребует устойчивости и последовательности: обещал - выполняй, слушай - не осуждай. Не декларации, а демонстрации.

Вторая особенность - привычка молчать. Люди часто предпочитают не говорить, даже если видят проблему. Это связано с историческим опытом, страхом последствий и важностью сохранения отношений.

А еще нашей культуре непросто говорить неприятные вещи — боимся разрушить контакт или «обидеть». Отношения важнее принципов. Поэтому прямолинейность может восприниматься как угроза, а не как забота.

Поэтому при формировании доверия и безопасной среды важно не требовать открытости сразу, а создавать его постепенно. Психологическая безопасность у нас не про «говорить всё», а про принятие и «можно говорить, когда будешь готов». Для создания такого пространства отлично работают ритуалы и безопасные форматы обратной связи — например, регулярные «круги доверия», благодарственные пятиминутки, анонимные каналы для высказывания мнений.

Очень важно, чтобы инициативу «говорить вслух» задавал сам лидер. В нашей культуре уважение к иерархии и авторитету высоко, и именно разрешение «сверху» открывает пространство для честных разговоров.

Также эффективны фасилитированные командные сессии, где создается пространство для диалога не за счет конфронтации, а через личный человеческий контакт, интерес и взаимное понимание.

🔠Возможна ли «слишком безопасная» среда? Если да, что может стать причиной ее возникновения и какие скрытые бизнес-риски возникают на ее фоне? 🎤Да, это парадокс, но «слишком безопасная» среда может существовать. Она возникает, когда лидер чрезмерно фокусируется на комфорте сотрудников и избегает неудобных решений: избегает оценивать, не дает обратную связь, не расстается с теми, кто тормозит команду. В такой среде может исчезнуть стремление к результату, теряется фокус на эффективности, снижается ответственность. Команда вроде бы сплоченная, но в бизнесе — стагнация. Это не про настоящую психологическую безопасность, а про ее иллюзию.

Безопасность - не мягкость, а открытость, прозрачность, ясность, структура, право на ошибку и обязательство учиться на ней.

🔠Возможно ли сохранять психологическую безопасность в кризисные периоды, например, когда компания вынуждена проводить сокращения, переживает M&A или серьезную организационную трансформацию? Если да, какие инструменты и подходы реально работают в таких обстоятельствах? 🎤Не просто возможно, но и жизненно необходимо! Именно в кризис психологическая безопасность нужна больше всего, потому что это про честность, предсказуемость и поддержку, особенно в периоды изменений.

Что работает:

🔠Прозрачная коммуникация: люди готовы переживать трудности, если им объясняют зачем, почему и что дальше. 🔠Присутствие лидера: не прятаться, а быть с командой, слышать тревоги, признавать сложность. 🔠Малые круги доверия: регулярные встречи по 30 минут, где можно говорить о своих чувствах и страхах. 🔠Признание потерь: не обесценивать увольнения, а проговаривать, поддерживать, помогать тем, кто уходит, и тем, кто остаётся.

Кризис - это момент истины для команды. И в такие периоды можно либо потерять доверие, либо стать командой, которая выдерживает бурю