Расскажите подробнее? )

Не знакомы?)

Рикардо Семлер и его компания Semco(Бразилия) стали легендой в мире менеджмента благодаря своей радикальной модели организационной демократии и самоуправления. Команды и бизнес-группы действительно обладали огромной автономией. Вот как были организованы ключевые процессы:

**Основные принципы Semco (Фундамент процессов):

1.  Радикальная децентрализация: Минимум иерархии. Отсутствие традиционных должностей, корпоративных титулов, дресс-кода, кабинетов для руководства. 2.  Доверие и Прозрачность: Полный доступ сотрудников ко всей финансовой информации компании (зарплаты, прибыли, убытки, планы). 3.  Самоопределение: Сотрудники сами решают, что им делать, как работать, где работать и даже "за сколько" работать (в определенных рамках). 4.  Участие в прибыли: Значительная часть прибыли распределялась между сотрудниками (25% в некоторых подразделениях), мотивируя на результат.

Как были организованы процессы в командах/бизнес-группах:

1.  Формирование и Роспуск Групп:     *   Добровольное объединение: Люди объединялись в группы вокруг идеи, проекта или продукта, который их "интересовал" и в котором они видели потенциал. Не по приказу сверху.     *   "Естественный отбор": Группы должны были убедить коллег в жизнеспособности своей идеи и привлечь достаточно участников. Неудачные группы распадались.     *   Размер: Группы стремились быть небольшими (часто 6-12 человек) для эффективного взаимодействия.

2.  Принятие Решений:     *   Консенсус или Мажоритаризм: Большинство решений принималось путем обсуждения и достижения консенсуса внутри группы. Если консенсус невозможен, голосовали.     *   "Три круга" Семлера:         *   Зеленый круг (Индивидуальный): Решения, которые сотрудник может принять "самостоятельно" (например, как выполнять свою часть работы, потратить небольшой бюджет).         *   Желтый круг (Консультационный): Решения, требующие "обсуждения с коллегами или консультации" (например, выбор поставщика, изменение процесса). Требовалось информировать и выслушать мнения.         *   Красный круг (Коллективный): Ключевые решения, требующие " " @одобрения всей группы" или даже всех сотрудников подразделения/компании (например, найм/увольнение ключевого члена группы, крупные инвестиции, смена стратегии).     *   Роль лидера: Лидер (часто ротируемый или выбираемый группой) был скорее "фасилитатором" и "координатором", чем начальником. Его задача - помогать группе достигать целей, а не командовать.

3.  Управление Бюджетом и Финансами:     *   Полная финансовая прозрачность: Каждая группа имела доступ к данным о своих доходах, расходах, прибыли.     *   Контроль над расходами: Группы сами решали, как тратить свои бюджеты (на оборудование, обучение, маркетинг), в рамках согласованных с компанией лимитов и целей.     *   Распределение прибыли: Значительная часть прибыли, "заработанная самой группой", распределялась между ее членами. Это напрямую связывало результат с вознаграждением.

4.  Установление Цен и Ведение Переговоров:     *   Внутренние услуги: Группы, оказывающие услуги другим группам внутри Semco (например, IT, HR, бухгалтерия), должны были "договориться" с "клиентскими" группами о стоимости услуг. Если внутренняя группа была слишком дорогой или неэффективной, "клиентские" группы могли нанять внешнего подрядчика!     *   Внешние продажи: Группы, работающие с рынком, сами определяли ценовую политику для своих продуктов/услуг, исходя из рыночных условий и своих затрат.

5.  Управление Персоналом в Группе:     *   Найм: Группы сами "решали", кого им нанимать. Кандидаты проходили собеседования со всеми членами группы. Группа должна была убедиться, что новый человек им подходит. Руководство компании лишь обеспечивало соблюдение юридических норм.     *   Оценка: Оценка работы часто проводилась коллегами внутри группы (360 градусов) или всей группой. Оценивались реальные результаты и вклад.     *   Установление Зарплат:         *   Сотрудники "сами" устанавливали себе зарплату в рамках вилки, определенной для их роли и уровня (вилки были прозрачными).         *   Коллеги (или вся группа) могли "опротестовать" зарплату, если считали ее несправедливой по отношению к вкладу человека или зарплатам других. Это заставляло людей быть честными.     *   Увольнение: Решение об увольнении сотрудника (за исключением случаев грубых нарушений) часто принималось "коллегами" по группе, а не начальником. Это было очень серьезное решение, требующее веских оснований и консенсуса.

6.  Планирование и Стратегия:     *   Снизу вверх: Стратегические планы и бюджеты разрабатывались "самими группами". Они определяли свои цели, прогнозы продаж, необходимые ресурсы.     *   Согласование: Планы групп консолидировались и обсуждались на общих собраниях. Финансовое руководство компании помогало проверить реалистичность, но финальное решение часто оставалось за коллективом.     *   Гибкость: Планы могли оперативно корректироваться самой группой по мере изменения обстоятельств.

7.  Рабочий График и Место:     *   Гибкий график (Flex Time): Сотрудники сами выбирали "когда" им работать, в рамках договоренностей с группой о необходимом покрытии и сроках.     *   Гибкое место (Flex Place): Сотрудники могли работать "где" им удобно (офис, дом, коворкинг), если это не мешало работе группы и коммуникации.

Результаты такой организации процессов:

*   Высокая мотивация и вовлеченность: Люди работали над тем, что им интересно, и напрямую влияли на результат и свое вознаграждение. *   Феноменальная адаптивность: Группы могли быстро реагировать на изменения рынка без долгих согласований. *   Ответственность: Понимание финансов и прямой связи с прибылью заставляло группы быть эффективными. *   Инновации: Свобода экспериментировать порождала новые идеи. *   Устойчивость: Semco успешно пережила несколько глубоких экономических кризисов в Бразилии, во многом благодаря гибкости и вовлеченности сотрудников. *   Рост: Компания показывала стабильный рост прибыли и расширяла сферы деятельности.

Важный нюанс: Это не был хаос. Были четкие "правила игры" (принципы, финансовые рамки, "три круга" решений), обеспечивающие прозрачность и ответственность. Доверие было ключевым, но оно подкреплялось полной информацией и участием в результатах.

Модель Semco – это вызов традиционному "командованию и контролю". Она доказывает, что при правильных условиях (доверие, прозрачность, участие) самоуправляемые команды могут быть невероятно эффективными и устойчивыми. Книги Рикардо Семлера ("Маверик", "Выходные все семь дней") – отличный источник деталей об этих процессах.

Форда знаю, в его - нет )

Моделей дофигища, а вот какая будет оптимальной на текущем этапе развития - нужно определить

По Друкеру - каждые 30% роста - смена системы управления.

А в чем измеряется рост?

По ситуации. Например склад на 30% вырос, а продажи нет, значит не успевают за предложением. И тп

Кроме качества и количества ничем)

А какие конкретно метрики роста?

Очень абстрактный вопрос, всё зависит от вводных и отрасли.

• Выручка
• Количество сотрудников
• Количество клиентов / Активных пользователей
• Объем производства / Продаж
• Количество проектов / Направлений деятельности
• Количество внутренних процессов / Этапов согласований
• Соотношение "Производственных" и "Управленческих" сотрудников
• Географический охват (офисы/филиалы/регионы)
• Производительность труда (Выручка / Численность, Прибыль / Численность)
• Время цикла ключевых процессов
• Уровень ошибок / Брака / Переделок
• Затраты на управление (Административные расходы)
• Уровень вовлеченности сотрудников
• Текучесть кадров
• Количество обработанных заказов/транзакций
• Количество менеджеров среднего звена
• Среднее время согласования решений
• Доля рынка

Список можно расширить, это как матрёшка с детализацией масштаба

Да какой же он абстрактный, если начали мы с теории, где описан рост системы и смены управления. Я всего лишь уточняю.

Абстрактный, потому что нет точных вводных для конкретного экземпляра бизнеса. В малом одно, в среднем другое, в крупном третье)

Соглашусь )