Кейс. Пост - проблематика отраслевых предприятий   Данный пост - как продолжение "Проблематики отраслевых Предприятий"   Добрый день. Предложили взять руководство по изменениям и реализовать решение задачи.    Задача: вывести на коммерческие рынки, предприятие осуществляющее деятельность по металлообработке с качеством ВП, для нескольких заказчиков. Обороты предприятия больше 2 млрд. Единственный продукт – услуга по точной металлообработке.    Условия:

• зачатки конструкторского бюро (конструкторский отдел – разработка КД на оснастку);
• отсутствие коммерческого отдела. Есть отдел реализации, с основными задачами – выставление ТКП (сроки выставления могут доходить до 1 мес в связи с согласование сроков и стоимости работ и материалов у руководителей соответствующих подразделений), получение заявки, согласование производства, закупок в соответствии с графиком поставок, контроль выполнения, формирование комплекта документов. Маркетинг, как таковой, отсутствует;
• процессы предприятия сильно бюрократизированы, соответственно долгое время согласования всех вопросов, локальные очаги автоматизации процессов, раздутые кадры;
• слабая аналитика как внутренняя, так и внешняя, отсутствие сквозных планов, отсутствие понимание у руководителей среднего звена целей Предприятия,
• попытки внедрения «бережливого производства», но т.к. система управления не прошла реорганизацию с постановкой целей, то попытки руководителей среднего звена по «бережливке» не развились;
• руководители выросли на Предприятии и практически никто не работал на коммерческих рынках.    Решение:    Для решения задачи необходимо потоки разбить на 2 части – 1-я, условно внешняя – определение целей, что хочу получить от внешней среды, соответственно требования внешней среды. При формировании списка, его уже можно декомпозировать на цели и задачи по подразделениям, без привязки к существующей структуре Предприятия. 2-я, условно внутренняя – функционирование процессов Предприятия, существующие конфликты, «узкие места», компетенции и возможности.    В соответствии с условиями, встал вопрос о расширении навыков руководителей. Для этого ввел встречи для анализа существующей ситуации с элементами обучения, сформировал так называемый стратегический комитет – руководителей высшего звена и для понимания уровня вникаемости в задачи подразделений, провел с ними собеседования. По результатам, составлен перечень проблемных мест и возможностей. По аналогии, топики провели собеседования с линейными руководителями, список дополнился конфликтами процессов, компетенциями сотрудников на местах.    Параллельно запустил анализ внешней среды по отраслям, исходя из выявленных возможностей Предприятия и компетенций с учетом возможного расширения.    Провел маркетинговый анализ среды, получив перечень продуктов и услуг, которые можно реализовать силами Предприятия, ранжировав продукты в соответствии с затратами, сроками, маржинальностью, количеством и привлечением аутсорса, получил – 2 продукта и сопутствующую услугу.    На основании анализа процессов и полученных задач, сформирована карта бизнес-способностей Предприятия, в которой отражены и отсутствующие способности и те которые необходимо вывести на уровень и те, которые подлежат устранению. Единственное, процессы СМК, по соответствию ВП и гражданке запаралелил, разработав и выпустив соответствующее СТО.    С стратегическим комитетом, разработал план-график реализации пула разноуровневых задач, от маркетинга до процесса выдачи сырья, с формированием карты мероприятий    Параллельно запустил формирование полноценной коммерческой службой и поэтапное формирование КБ и сервисной службы. Сроки формирования, в связи с этапностью ушли на 27 год.      На данный момент идет стадия разработки нового продукта, по которому ведутся переговоры с потенциальными заказчиками, готовыми оплатить часть затрат на разработку после получения ОО.  Как говорится продолжение следует))).  Если есть вопросы, я отвечу рамках возможного!  Следующий пост, если будет интерес  - это проблематика на пути. Пишите!