Часто мы сталкиваемся с тем, что интеграция нового процесса внутри компании по какой-то причине приостанавливается, либо заходит в тупик.

Допустим в нашей Компании никогда не было проблем с созданием новых процессов, но были огромные трудности с их внедрением, в этом и заключается сложность ответственного за внедрение процесса, по следующим причинам:

📍Нужно изучить предыдущие процессы, которые имеют отношение к новому, дабы не получился нахлест, или противоречие.

📍Нужно задействовать других руководителей для его проверки и интеграции

📍Нужно преодолеть прокрастинацию некоторых сотрудников, которые любят говорить: “Раньше было лучше”

За долгое время интеграции новых процессов, я разделяю любой новый процесс на 4 промежуточных этапа, стараюсь отдельно концентрироваться на каждом из них:

▫️1 стадия - создание процесса

Процесс должен решать какую-то проблему в организации, создавать процесс ради процесса не вижу никакого смысла. Допустим есть высокочастотная проблема внутри какого-то отдела, ее нужно решить системно, например:

Мы проиграли суд, по причине того, что бывший менеджер оставил у себя несколько договоров с печатью компании, после увольнения заключил договор с клиентом напрямую, представившись сотрудником нашей организации, если будет интересно, оставлю в комментариях пост про эту историю.

Исходя из этого опыта был создан процесс по реестру договоров. С того момента договора выдаются сотрудникам исходя из установленного количества, каждый из них имеет реестровый номер, ответственный сотрудник отвечает за контроль и исполнение процесса.

▫️2 стадия - внедрение процесса

Нам удалось понять, какой процесс и зачем мы будем создавать, сформулировали его план, убедились в том, что он действительно нужен. Далее один из самых сложных этапов - это его интеграция.

Важно, чтобы сотрудники других отделов не препятствовали интегратору процесса необоснованной критикой. Если посмотреть пример из 1 стадии, менеджеры могли необоснованно сказать:

“Зачем эти реестровые договора?” “Какой-то новый геморрой придумали”! “Раньше выдавали по 15 договоров, а сейчас всего по 3”

Именно по этой причине, сотрудник, или проектная группа отвечающая за внедрение процесса, должна уметь взаимодействовать с другими руководителями, или сотрудниками, продолжать его интегрировать не обращая внимание на неконструктивную критику. Конечно же брать паузу, в случае если увидели какой-то явный побочный эффект процесса и сразу видоизменить его.

После завершения, его необходимо описать и сохранить в “Базе знаний” Компании, чтобы любой участник всегда мог посмотреть на то, как он устроен.

▫️3 стадия - контроль внедренного процесса

Что произойдет после того, как процесс был придуман и интегрирован? Правильно, ни-че-го.

Чтобы он начал работать нужно координировать работу сотрудников, отделы которых сопричастны к этому процессу, иначе они будут делать так, как делали раньше, по причине того, что им так наиболее привычнее.

Часто подобного рода перемены происходят через:

“Ой, я забыл” “Не могу привыкнуть”

Не напоминаю, про “Раньше было лучше” так как писал это выше 🙂

Именно по этой причине, проектная группа, или сотрудник которые интегрировали процессы, должны быть его дирижером, постоянно проверяя и контролируя то, как он исполняется.

▫️4 стадия - корректировка внедренного процесса

После внедрения процесса, достаточно рано выдыхать, только по причине того, что процесс “сырой” и как показывает практика в 99% случаев ему понадобятся корректировки.

Важно, чтобы сотрудник, или проектная группа которая его интегрировала, продолжала его корректировать, ведь они знают его ДНК и логику по которой они шли. Смежные отделы участвующие в процессе, должны давать конструктивную обратную связь по его улучшению.

Собирая обратную связь, инициируем изменения процесса, для того, чтобы он хорошо вписался в новый быт компании.

☑️Резюмирую Важно понимать, что при росте компании, параллельно должен быть и рост системы внутри нее. Процессы - как ее неотъемлемая часть.

#АхриевРуслан #Управление #Процессы #РайтОкна