У нас работает целая команда, которая отвечает за равитие сотрудников. Есть как внешнее обучение, так и внутреннее, мы делимся экспертизой внутри компании, проходят перфоманс-ревью, по итогам которых есть понимание, куда может двигаться сотрудник Есть возможность развития как вертикального (где наращивается экспертиза и лидерские качества), так же горизонтального (возможность поработать с разными продуктами)

У нас развитие сотрудника происходит по следующему алгоритму: 1. Внешний сотрудник. А. Разбираем его прошлую деятельность (задачи, проекты, проблемы, пробелы) Б. Регулярными задачами нагружаем по прошлой деятельности и с постепенным усложнением новых. В. Попутно сотрудник читает литературу и группу с материалами. Г. Раз в месяц (иногда чаще) встреча ревью по результатам его работы, слабым и сильным местам, на ней определяем где и что нужно подтянуть.

2. Внутренний сотрудник А. Они закреплены за своими "старшими" коллегами и "старшие" коллеги постепенно погружают и обучают вводя в курс дела. Б. Так же есть обучающие материалы. В. Так же проводятся встречи с целью определить направление и желание роста сотрудника. Г. Они же составляют наш кадровый резерв.

Перемещение сопровождается ревью и определением слабых и сильных мест, а далее уже по алгориитму:

• Дать задачу где сотрудник силен -  Наращивать сложность в его слабых местах.
• Встречи и обсуждение результатов и возникающих сложностей

Развитие сотрудников — это не «карьерный лифт», а сад: видно, кого поливают, а кто числится лишь на табличке. Кадровый резерв существует там, где его не прячут в Excel, а дают людям реальные миссии, наставников и сроки. Перемещения работают, когда правила похожи не на петровскую Табель о рангах, а на понятный контракт ценности: куда идёшь, чему учишься, что приносишь. Иначе это просто рокировка фигур в партии, чьи ходы уже не меняют исход.

🧐, так?