Думаю, что бы сегодня рассказать на встрече. Что работает в России? Это важное уточнение, потому что у нас есть своя специфика.
Во-первых, экономическая ситуация и отсутствие венчурных/свободных денег накладывает определенные ожидания: нужно быстро показывать прибыль.
Во-вторых, когда у нас была иллюзия «сытых лет», компании забивали на эффективность: строили процессы неэффективно, набирали людей "про запас", поддерживали проекты без четкой экономики. Сейчас это все привело к тому, что чтобы показывать быстрые результаты нужно менять все также быстро, а это невозможно.
Топ-менеджмент, привыкший к этому комфорту, в кризисе сталкивается с пустотой: амбиции не конвертируются в идеи, потому что в компании никогда не формировалось настоящее продуктовое мышление (оно заменялось распределением бюджета). Чтобы трансформироваться, нужны: время, эксперименты, пространство для ошибок, инвестиции в людей и процессы. В условиях жесткой экономии всё это обрезается. Получается ловушка: кризис требует изменений, но ресурсов на изменения нет.
Поэтому идея «трансформации» одновременно витает в воздухе и бесит:
- внезапно выясняется, что: идей внутри почти нет,
- продуктового мышления нет,
- люди устали и демотивированы, а деньги на трансформацию… уже порезали.
Когда кризис - ХУДШЕЕ время для перемен: - Руководство хочет «магии без боли»: меняем всё, но без увольнений, без ресурсов, без бюджета, без найма.
- Если компания в режиме «денег нет, делаем только то, что продаёт прямо сейчас»
- Нельзя трогать священных коров
- На обучение и эксперименты нет бюджета, всё воспринимается как «затраты».
- Мыслят в горизонте 2 недель, потому что живут в «кассовом разрыве» или в режиме «выживания».
Когда кризис - ЛУЧШЕЕ время для перемен - Если компания сидит на «дойной корове» (устойчивый кэш-флоу, монопольная позиция, госсектор) - у вас будет время и ресурсы, чтобы аккуратно чинить процессы. - у старой бизнес-модели сломалась математика: спрос, маржа, стоимость привлечения. Значит, есть мандат на быстрые, жёсткие решения.
- Если руководитель - человек, у которого «разочарование» = вечный цинизм, и он априори не доверяет никаким изменениям Короче, компания ждёт чуда без боли, а акционер хочет «изменений без изменений».
Что сделать уже завтра в такой ситуации? 1. Давайте разберем последние 3-4 проигранных сделки. Почему? Что говорят клиенты? К кому они ушли? Конверсия в 1-2% означает, что остальные 98% были привлечены, но ушли к конкурентам. 2. Ручные продуктовых гипотез (упаковка, pricing, доп. сервисы). На доработки систем нет времени. 3. выбрать 1–2 продукта/сегмента, где можно за 30 дней показать: новая упаковка/новая модель -> рост маржи Метрики -> результаты -> демонстрация топ-менеджменту.
@real_julia_bilinkis
