Когда я только пришла в большую разработку (к счастью, тоже из разработки, просто чуть поменьше), я чётко знала: чтобы хорошо работать, мне нужно хорошо уметь считать — и желательно считать метрики. И каково же было моё удивление (нет), когда метрика, которую пришлось считать, стала всего одна — цифра на счетах ЦФО.

Но обо всём по порядку.

Анамнез: Как человек, который нет-нет да и поглядывает за курсами, книгами и другим контентом для продактов, я знаю такое важное слово, как «ВЕЛОСИТИ» (Velocity — это метрика для измерения объёма работы, выполненной командой за определённый период времени, обычно за спринт). И думаю: а надо бы посмотреть, что за хозяйство, т. е. какие команды мне достались.

Так вот: велосити — рекордно высокое. Все команды (а их больше десяти) перегружены и бесконечно что-то заливают, перезаливают, исправляют. На еженедельных отчётах — пачки сделанных тикетов. А генеральный всё ещё спрашивает: «Где бабки?». Думаю, я не первая, кто с таким столкнулся, да и не последняя.

Ну вот тут-то иллюзия и развеялась.

Акт второй — осознание.

Разработка может быть самой великолепной и продуктивной (с этим в нашем сериале мы, конечно же, ещё разберёмся), но влияет ли это на конечное value, которое генерит продукт? Или, говоря иначе, позволяет ли ответить на вопрос: «Где бабки?» Спойлер: далеко не всегда. И вот тут начинается самое интересное — пришлось переодеться из шкурки продакта-надсмотрщика над качественным выполнением задач в шкурку CPO-стратега, который придумает, как задачи заземлить на реальную жизнь.

Тут важно сделать оговорку: мы в ELMA занимаемся разработкой B2B-продукта, ещё и для enterprise, и все обкатанные годами способы с Churn, MAU и т. д. работают ну крайне плохо. Так что пришлось самим придумывать лечение.

Акт третий — лечение.

Что делаем: меняем фокус в общении с командами. Вместо вопроса «Что вы сделали?» я начала задавать два других, которые легли в основу нового «чекапа» для каждой крупной инициативы:

1. «Насколько ближе к ПОДПИСАНИЮ контракта нас это подвинет?» Этот вопрос отрезвляет. Мы делаем фичу потому, что она «нужная»? Или потому, что она является ключевым требованием в контракте на ХХ млн от клиента N? Или она поможет нашему отделу продаж выиграть тендер у конкурента Z? Каждая крупная задача должна иметь своего «бизнес-чемпиона» — в лице конкретной сделки или сегмента рынка.

2. «Насколько „липким“ для клиента станет наш продукт после этого?» В enterprise-мире LTV — это не про автоматические подписки, а про то, насколько глубоко ты врос в процессы клиента. Станет ли новая фича частью его ежедневной рутины? Усложнит ли она ему переход на другое решение? Мы инвестируем в удержание и допродажи — или просто латаем дыры?

Переход на эти два вопроса полностью меняет оптику: команда начинает думать не о тикетах, а о результате.

Может быть, кому-то это покажется чем-то из серии «очевидное», но перепрошить свой мозг и мозг команды разработки, которая всю жизнь оценивала, насколько они молодцы по скорости выполнения задач и качеству кода, иногда довольно непросто.

Ну и эти шаги — только начало. В следующих постах расскажу, что делаем дальше.