Вот так вот
Исходная ситуация: Завод«N» находился в состоянии глубокого финансового кризиса: нулевые денежные остатки, многомесячная задолженность по зарплате, давление кредиторов, устаревшее оборудование и утеря ключевых специалистов. Был подан иск о банкротстве. Проведенная антикризисная стратегия: 1. Фаза диагностики и стабилизации (первые 72 часа): · Проведена моментальная диагностика состояния активов, команд и финансовых обязательств. · Приоритет был отдан сохранению операционной деятельности: за счет переговоров достигнута отсрочка по критическим платежам (энергоносители). · Быстро мобилизованы внутренние ресурсы: запущена распродажа неликвидных запасов и законсервированного оборудования для генерации кэш-флоу. · Выплачена часть задолженности по зарплате для остановки оттока кадров и восстановления базового доверия коллектива. 2. Фаза переговоров и удержания ключевых активов: · Ведена жесткая, но конструктивная работа с кредиторами: вместо конфронтации предложена прозрачная схема постепенного погашения долгов по мере восстановления завода. · Ключевые специалисты были удержаны не за счет значительных финансовых вливаний, а через предоставление им статуса, влияния на принятие решений («Совет по восстановлению») и обсуждаемой доли в будущем успехе предприятия. · Заключена стратегическая сделка с основным поставщиком: частичное погашение старого долга в обмен на возобновление поставок сырья с отсрочкой платежа по новым партиям. Это позволило выполнить первый восстановительный заказ. 3. Фаза оптимизации и поиска новой бизнес-модели: · Запущена программа монетизации неиспользуемых активов: свободные производственные площади и оборудование были сданы в аренду, создав новый источник стабильного дохода. · Налажено производство упрощенной, но рентабельной продукции для выполнения заказов нового круга клиентов. 4. Фаза стратегического планирования и защиты от поглощения: · Разработан и представлен банкам детальный 90-дневный план восстановления платежеспособности, что позволило добиться принципиального согласия на реструктуризацию долга. · Получено предложение о поглощении от конкурента. Вместо принятия предложения инициатива была переведена в плоскость переговоров о стратегическом партнерстве (кооперация, совместное производство), что позволило сохранить контроль над предприятием и его независимость. · Банк-кредитор в качестве условия реструктуризации потребовал конвертацию части долга в долю в бизнесе. Были достигнуты договоренности о неконтролирующем пакете. Итоги операции: · Финансы: Остановлено «кровотечение» денежных средств, запущены новые источники дохода, достигнута договоренность о реструктуризации долга. · Производство: Восстановлена работоспособность ключевых цехов, налажено производство, выполнен первый заказ. · Команда: Удержаны ключевые специалисты, стабилизирован коллектив, внедрена прозрачная система мотивации. · Стратегия: Предприятие сохранено, защищено от поглощения и выведено на путь постепенного восстановления с четким планом на 90 дней.
Предлагаю разбирать подобные кейсы в телеграм канале, там же можно обсудить ваши боли и проблемы
