Уроки для менеджера из «ценностной трансформации» Microsoft
В 2014 году Сатья Наделла стал CEO Microsoft. Компания была огромной, прибыльной… и токсичной. Внутренние войны между подразделениями, страх делиться идеями, гонка за личными показателями вместо общей цели.
Немного про то, что было: В основе культурных проблем лежала система управления под названием "stack ranking". Все нынешние и бывшие сотрудники Microsoft, с которыми я беседовал все до единого, называли ранжирование самым разрушительным процессом в Microsoft, из-за которого уволилось бесчисленное количество сотрудников. Система, которую также называют «моделью эффективности», «кривой нормального распределения» или просто «аттестацией сотрудников», с некоторыми изменениями на протяжении многих лет работала следующим образом: каждое подразделение было обязано определять процент сотрудников, которые являются лучшими работниками, затем хорошими работниками, затем работниками среднего уровня, затем работниками ниже среднего уровня и, наконец, худшими работниками." «Почти в каждом отзыве мне говорили, что политическая игра всегда была важна для моего карьерного роста, — сказал Брайан Коди, бывший инженер Microsoft. — Всегда было важнее сказать: „Давайте поработаем над политической игрой“, чем улучшить мои реальные показатели». Когда Apple представила iPhone, Стив Балмер рассмеялся. «Нет никаких шансов, что iPhone завоюет значительную долю рынка», — сказал он в 2007 году и добавил в том же году: «iPod — популярный бренд, а не Apple».
А подробнее в архивах VanityFair.
Итого, старая модель была построена на конкуренции внутри: «знай всё», будь самым умным в комнате.
Наделла решил: без смены ценностей компания перестанет расти. Посмотрела интервью и статьи, выделила 3 пункта про то, как происходила трансформация:
1. Команда Наделлы не просто пошла переписывать ценности и подходы, а сначала собрала данные:
- Анонимные опросы (eNPS внутри компании, вовлечённость, психологическая безопасность).
- текучесть ключевых людей, время найма, процент внутренних переводов.
- скорость вывода новых продуктов, количество межфункциональных проектов.
Выводы, которые сделали: культура «zero-sum» (успех одного = провал другого) убивала творчество и инновации.
2. Microsoft перешла от «Know-it-all» к «Learn-it-all». Они встроили ценности в систему принятия решений:
- KPI начали учитывать коллаборацию, а не только личный результат.
- Лидеров оценивали по развитию людей в команде.
- В программу бонусов добавили показатели командной работы.
В интервью Наделла говорит: «Culture is not a side project. It's the operating system of the company».
3. Любая новая ценность — это конфликт с привычным порядком. В Microsoft переход к культуре «учимся всегда» означал, что:
- менеджеры перестали наказывать за ошибки,
- начали тратить время на обучение и обмен знаниями,
- пересмотрели приоритеты в операционном плане.
🔖****Забираю себе еще одно очевидное подтверждение в копилку, что надо начинать с честной диагностики, привязывать ценности к метрикам и системам вознаграждения, и планировать ресурс на период "снижения скорости" во время перестройки, так как всегда так бывает.
