Когда мы начали внедрять процессный подход, одной из ключевых задач стало назначение владельцев процессов. И именно здесь возникли первые трудности.

Для многих сотрудников понятие «владелец процесса» было непривычным. Руководители отделов часто воспринимали это как конкуренцию: звучали фразы «Это мой сотрудник», хотя по факту человек выполнял задачи и для других подразделений. Это классическая проблема функциональных колодцев — когда каждый отдел замкнут на свои цели и теряет из виду сквозной результат для клиента и бизнеса.

Чтобы преодолеть эту проблему, мы внедрили матричную структуру. Она позволила разделить функциональное подчинение и ответственность за процесс. Сотрудник мог оставаться в своём отделе, но при этом участвовать в сквозном процессе под руководством владельца процесса.

Поначалу это было непросто. Руководителям нужно было принять, что владелец процесса не всегда совпадает с начальником отдела. Но именно это решение помогло:

устранить «функциональные колодцы» и изоляцию подразделений;

повысить прозрачность взаимодействия между отделами;

сместить акцент с «чей это сотрудник» на какой результат приносит процесс.

📌 В итоге мы выстроили систему, где у каждого ключевого процесса есть конкретный владелец, отвечающий за его результат от начала до конца. Это помогло связать стратегию компании с повседневной работой и убрать конфликты между функциями.

👉 Главный вывод: матричная структура и назначение владельцев процессов — это шаг к зрелой корпоративной культуре, где ценится не иерархия, а результат для клиента и бизнеса.