Осень, сезон перформанс ревью и пересмотра грейдов (должностей) сотрудников. Общаясь с коллегами заметил, что для повышения грейда (младший -> обычный -> старший -> ведущий -> главный) от сотрудника ожидается выполнение задач, которые не только влияют на продукт, но и демонстрируют его технический рост.

При этом такие задачи могут практически высасываться из пальца. И всё это для того, чтобы повысить зарплату сотрудника, ценность которого для продукта не всегда измеряется технической сложностью решаемых им задач. Бизнесу приносят деньги не сложность задач. "Выстрелить" может и какой-то технически относительно простой продукт.

Может можно изменить модель. Пусть будет грейды с описанием навыков требуемых для его получения (соответствия) и наличием в команде достаточного количества определенного технического уровня задач. В целом, это соответствует тому что есть сейчас, но если этому строго следовать, то существенного роста зарплаты сотрудник не получит, так как застрянет на определенном грейде и с высокой вероятностью уйдет туда где платят больше.

Проблему зарплаты, некоторые компании решают премиями, но далеко не всегда это прозрачно, и привязывается она к окладу сотрудника. А почему бы её явно не привязать к проценту от прибыли которую приносит компании продукт?

Как результат, может получиться ситуация, что обычный специалист в продуктовой команде получает больше, чем старший в инфраструктурной команде. Но в целом, почему бы и нет. Первая команда генерирует прибыль для компании, вторая расходует.

А на перформанс ревью оценивать как технические навыки, которые влияют на грейд, так и вклад в продукт, какие идеи генерировал, как вклад в привлечение внес. На основании первого параметра принимать решение о повышении грейда, а на основании второго размер ежемесячной доли от прибыли продукта. Внес какой-то большой вклад, запустил новый сервис, который существенно повысил прибыль компании — получай большую долю прибыли.

Это позволит убрать потолок зарплаты ограниченный вилкой грейда, мотивировать сотрудников вкладываться в продукт не только поставленными задачами, но и погружаться в бизнес специфику, чтобы генерировать новые идеи и направления развития.

А рост зарплат в инфраструктурной команде будет идти согласно грейдам. В целом о каком-то проценте тоже можно говорить, но из расчета сохраненных средств, по сравнению с отдачей этих задач вендорам. Возможно, платформенные/инфраструктурные команды будут представлять решения продуктовым, внедрять новые и развивать существующие, чтобы продуктовые команды переходили на платформенные решения. Т.е. команды станут внутренними вендором, а продуктовые, условно, смогут выбирать обращаться им к внешним вендорам, поддерживать самим или взять готовое у внутренних вендоров.

Насколько эта идея не реалистична, трудноосуществима или может быть слишком наивна?

Просто в порядке фантазии, какие есть альтернативы грейдам в крупных компаниях?