Классическая система мотивации продавцов — оклад + процент — кажется незыблемой аксиомой. Но так ли она эффективна? Мой интерес к Теории ограничений Голдратта и, в частности, к докладу Александры Брызгаловой https://t.me/AABryzgalova о мотивации, заставил взглянуть на эту схему критически. Сторонники ТОС выступают за окладную модель и жестко критикуют привязку KPI к деньгам. Давайте разберемся, почему.  Проблема кроется в системном противоречии: цель руководителя — максимизация прибыли, а цель менеджера — максимизация собственного дохода в условиях заданной системы. И система часто поощряет поведение, выгодное сотруднику, но губительное для компании.  Рассмотрим две самые популярные схемы:  1. Процент от суммы сделки (2-5%).     · Ожидание руководителя: менеджер будет продавать больше и дороже.     · Реальность: логика «больше продал — больше получил» работает против качества. Менеджер быстро понимает, что выгоднее «сливать» товар максимальными партиями с огромными скидками, чтобы получить свой процент с объема. Итог: высокий оборот при нулевой марже.  2. Процент от прибыли (10-20%).     · Ожидание руководителя: теперь менеджеру невыгодно делать скидки, он будет бороться за каждую копейку маржи.     · Реальность: менеджеры начинают игнорировать низкомаржинальные, но часто ключевые, сделки. Особенно в B2B и опте, где крупные контракты часто имеют скромную рентабельность. Усилия не окупаются — проще отказаться.  Но на этом «побочные эффекты» не заканчиваются. Я столкнулась с ярким примером в оптовых продажах стройматериалов.  Кейс: почему менеджеры предпочитают «синицу в руках»  Специфика: крупная сделка — это долгий цикл (согласования с производителем, клиентом, отгрузка, оплата). Мелкие сделки (50-100 тыс. руб.) закрываются быстро.  Парадокс: имея возможность выполнить план парой крупных контрактов и получить высокую премию, менеджеры упорно работали с мелкими клиентами. Исследование показало причину:  · Фактор времени. Премия по крупной сделке начисляется только после полной отгрузки и оплаты, что может занять месяцы. А «кушать хочется сегодня». Мелкие сделки приносят частые, пусть и небольшие, но гарантированные выплаты.  · Предсказуемость. Небольшие заказы часто имеют стабильно высокую маржу и минимальные риски срыва. Крупный тендер может провалиться в последний момент, обнулив месяцы работы.  Вывод для руководителя:  Сотрудник в 99% случаев выберет не максимально прибыльный, но рискованный вариант, а стабильный и предсказуемый. Ваша система мотивации, основанная на процентах, не управляет поведением, а лишь провоцирует его искажение в угоду личной выгоде менеджера.  Мы ошибаемся, думая, что людей мотивирует возможность заработать много. На деле их мотивирует уверенность в завтрашнем дне и отсутствие наказания за «неправильный» выбор. Готовы ли вы пересмотреть устоявшиеся, но порочные схемы?  Что думаете? Сталкивались с подобными кейсами в своей практике?  #ТеорияОграничений #Мотивация #УправлениеПродажами #KPI #Менеджмент #Голдратт #БизнесПроцессы