❓Вечная дилемма: нужно ли крутого эксперта делать менеджером? Когда становишься руководителем, теряешь хватку эксперта. Для многих это болезненно: условный СТО уже не кодит, HR-директор не рекрутит руками (я, например, сейчас буду гораздо хуже членов своей команды заниматься поиском профессионалов на линкедине). Но ведь именно из экспертизы рождается доверие: как улучшать процесс, если не понимаешь его изнутри?

Об этой проблеме много писали западные авторы. Лоренс Питер в «Принципе Питера» утверждал: человек почти неизбежно оказывается на уровне, где он перестает быть компетентным. Отличный программист становится менеджером, растет как руководитель, но навыки теряет. Мысль звучит мрачно — как будто управленческий рост всегда ведет к профессиональной деградации.

Меж тем, agile-сообщество смотрит на это иначе: организация рискует, механически повышая лучших специалистов, потому что лидерство требует не только знаний, но и, например, эмпатии, умения выстраивать отношения. Когда подчиненные видят, что этих навыков нет, наступает коллапс. Команда в итоге теряет дважды: получает неопытного руководителя и лишается лучшего эксперта.

Но я хочу сказать вот что: бояться таких решений, значит не видеть долгосрочных перспектив. Лучшие эксперты должны расти, если, конечно, они сами этого хотят. Вопрос не в том, чтобы любой ценой сохранять хватку эксперта, а в балансе. Управленческий рост — это не потеря, а трансформация экспертизы: с конкретного языка (кода, рекрутмента, C&B) на язык систем, процессов и людей.

#карьера #управление @out_of_people