Люди сопротивляются всему новому. И эту проблему, естественно, не оставили без внимания представители научно-теоретического (да и не только) сообщества, которое посвятило свою жизнь проблеме "как же сделать бизнес лучше и эффективнее". Собственно, об этом прислали на канале ибо проблема актуальная

Моделей того, как внедрять изменения достаточно много: Коттера, Левина, McKinsey и т.д. Короче, есть из чего повыбирать. Мне лично нравится модель ADKAR (естественно, аббревиатура), придуманная в 90-х.

Суть в том, что изменения, чтобы случились, должны пройти через 5 вполне себе логичных этапов. Расскажу про них и прицеплю опыт из своей жизни. 1. Awareness (Осознание необходимости изменений у команды). Многие начинают что-то менять, не объяснив вообще, зачем это надо. У меня такое было на первых этапах менеджерской карьеры. Если люди не понимают, то помогать не будут. Но если грамотно донести осознание проблемы, даже самые жёсткие трансформации могут проходить нормально. Мы так оптимизировали логистические команды, правильно показав, что результаты не там, и если ничего не сделаем, будет беда. 2. Desire (Желание в этом участвовать). А зачем (мне) сотруднику это нужно и что я получу? Здесь важно не скатиться в кривое "работа — твой основной мотиватор", а найти то, что может помочь заинтересовать человека не просто в изменениях участвовать, а ещё и лидировать их. У меня классно работало, когда человек понимал, как проект повлияет на его потенциальный рост в компании. Ну и со страхами надо работать. В первую очередь люди пугаются, что потеряют свои места (что, кстати, может быть). 3. Knowledge (Знания, что теперь делать). Самое тупое, что я видел, — когда пафосно декларируют перемены и милостиво говорят: "Работайте". На моей памяти были долгие запуски новых систем управления (IT), под которые дописывали обучалки и материалы. Абсолютно необходимо вложить много времени в разработку понятных инструкций и тренингов того, как работать по-новому. 4. Ability (Способность выполнять работу). Тут вытекает из предыдущего. Рассказать и тренинги провести — полбеды. Важно, чтобы люди руками смогли всё это делать. Тут на моей практике помогал transition period или демо-запуски (если говорим про систему), чтобы не сразу головой в омут кидаться. 5. Reinforcement (Закрепление). Режим отслеживания и управления. Чтобы изменения укоренились и превратились в привычку, надо постоянно работать над тем, чтобы люди реально использовали новые решения, и поощрять по-всякому. Иначе будет откат к старому.

Инструмент достаточно практичный и простой. Но самое главное, что надо держать в голове, — начинать надо с вовлечения людей, иначе все блестящие идеи разобьются о суровое неприятие.