Приверженцы Теории ограничений считают, что самая лучшая система мотивации - это оклады. Почему? Это просто для понимания - вот конкретная сумма, которую сотрудник получит в определенный срок. Это предсказуемо и прогнозируемо - вот такую сумму работодатель закладывает на ФОТ. Окладная система не приводит к перекосам в задачах, когда сотрудники концентрируются только на том, что даёт выше вознаграждение за KPI. Но есть и такие ситуации, когда введение окладов может ухудшить результат. Первая ситуация: слабый руководитель. Если руководитель не способен мотивировать команду иначе, чем KPI, не готов работать именно в команде, а позиционирует себя как наблюдателя со стороны, оклад приведет к тому, что сотрудники просто начнут отлынивать от своих обязанностей, саботировать задачи и искать предлоги для того, чтобы снять с себя любые обязательства. Вторая ситуация: амбициозные сотрудники, которые хотят иметь возможность заработать больше, чем оклад. Оклад для таких сотрудников приведет к снижению мотивации и в перспективе увольнению, потому что для таких людей деньги не самоцель, а форма признания их заслуг. Однако, хочу заметить, что в моей практике сотрудники на окладах часто оказываются более вовлечёнными и продуктивными, чем те, кто в случае успеха получает немалые бонусы. Это меня долго удивляло до знакомства с ТОС.

Управление мотивацией — вечный вызов для руководителя. Мы ищем идеальный баланс между стимулом и стабильностью. Приверженцы Теории ограничений (ТОС) предлагают, на первый взгляд, радикальное решение: полностью окладную систему. Почему?

Системный взгляд: преимущества оклада

Голдратт и его последователи аргументируют такой подход не с точки зрения «щедрости», а с позиций системной эффективности.

1. Предсказуемость. Оклад устраняет главный источник стресса для сотрудника — неопределенность дохода. Он знает точную сумму и дату её получения. Так же и компания точно прогнозирует фонд оплаты труда (ФОТ). 2. Фокус на системе, а не на индивиде. Сотрудник перестает концентрироваться на задачах, которые «вознаграждаются» по KPI, часто в ущерб общим целям команды и компании. Вместо игры в «свои показатели» он начинает работать на общий результат, так как его личный доход от него уже не зависит.

Но всегда ли это работает? Два ключевых исключения

Переход на окладную систему — не панацея. Она требует зрелости как от руководителя, так и от команды. Есть два риска:

1. Слабый руководитель. Если управленец не может мотивировать иначе, чем «стимулом-кнутом», не умеет ставить задачи и вдохновлять команду, окладная система выльется в саботаж и падение производительности. Без KPI такому руководителю просто нечем управлять. 2. Амбициозные «звезды». Для сотрудников, для которых деньги — не только доход, но и мера признания их исключительных заслуг, оклад может стать демотиватором. Им важна возможность заработать кратно больше, и её отсутствие может привести к уходу самых амбициозных.

Парадоксальный вывод из практики

Несмотря на эти риски, на практике я не раз наблюдала парадокс: сотрудники на окладах часто показывают более высокую вовлеченность и продуктивность, чем те, кто «мотивирован» большими бонусами.

Почему? Ответ дает Теория ограничений: исчезает внутренняя конкуренция, растет доверие, а энергия, которую раньше тратили на «игру в показатели», теперь направляется на реальную работу и решение системных проблем.

Оклад — это не про «всем платить поровну». Это про создание среды, где выгодно работать на общий результат, а не на индивидуальный KPI.

А что думаете вы? Готовы ли вы отказаться от KPI в пользу окладов?

#ТеорияОграничений #Мотивация #УправлениеКомандой #Оклад #KPI #Голдратт #Лидерство #БизнесПроцессы