Некоторое время назад пришел к выводу, что большинство утверждений является ни чем иным, как — гипотезами.

Самое банальное: собираетесь домой, объявляете об этом и идете к цели. Казалось бы, все очевидно. Но по пути попадается важный коллега, и вот вы уже в кафе решать критически важный вопрос в неофициальной атмосфере.

Понимаете, что задерживаетесь, вызываете такси, отвлекаетесь на телефонный разговор — и вот ваша машина уже уезжает от вас, потому что кто-то не обратил внимание на номера. У меня один раз так было. Ошибка выяснится позже, и пришлют другую машину, но время уйдет.

Так самая простая, казалось бы, задача иногда может в силу различных случайностей превратиться в квест со множеством неизвестных.

А теперь представьте, что вам нужно принять сложное и неоднозначное управленческое решение.

Может последовать очевидное предложение — подумай еще, подумай хорошо…

Но чем больше думаешь, чем больше добавляешь данных, тем больше переполняется мозг; условная неопределенность в такой ситуации может обернуться экзистенциальным ужасом.

Думаешь еще и еще, откладывая неизбежное, ища разрешение в самом времени, но от этого совершенно не легче. Да, гениальные озарения случаются. Но их «простота» пугает еще больше.

Получается парадокс — принять решение невозможно, но невозможно не принимать решения.

Это особенно ощущается в конкурентной борьбе, когда задержка, как и спешка, — это не только упущенная прибыль, но и потерянный рынок и все другие связанные с этим последствия.

Хочется найти какие-то простые и правильные шаги, вот просто взять и сделать. Но такая тактика работает в малых структурах или там, где цена ошибки не так велика.

И тем не менее, неопределенность, в которой мы все живем, она же и прямой ресурс. Потому что другие и/или ваши конкуренты так же живут в ней.

По опыту знаю, что пока ты маленький, цена ошибки выглядит допустимой и доступной. Что делает ставки ва-банк осознанными. Но картина изменяется, когда размеры организации начинают приобретать значимые значения.

Тогда включается мультипликатор. Неопределенность, в которой вы принимаете решение, начинает перемножаться на множество неопределенностей людей под вами, которые уже могли ошибиться и передать вам искаженные данные.

Соизмеряйте это, просчитывайте вероятности и соотносите их с размером вызовов и конкурентов. Равные будут колебаться так же, как вы. Те, кто меньше, быстрее придут к решению. А если противник крупнее, он будет думать и взвешивать дольше вас.

Но всегда надо учитывать человеческий фактор, обстоятельства и случайность: даже большой и мудрый руководитель однажды может «махнуть» шашкой, а маленький так и не решиться на поступок. Но это скорее отклонения; в целом системы работают как описано выше, хотя бы в силу внутренней бюрократизации.

Как снизить риски. Такую привилегию надо, конечно, иметь, но если она доступна, делайте эксперименты. Локализуйте сложные решения на малый объем — эксперимент в одном отделе или направлении. Так вы сохраняете текущую действующую структуру, но можете начать проверять свои гипотезы.

Анализируйте как успешный, так и негативный опыт, как свой, так и чужой. Структурируйте эту работу, используя известные инструменты: проводите SWOT-анализ, чтобы системно оценить свои Сильные и Слабые стороны в контексте Возможностей и Угроз рынка; применяйте сценарное планирование, разрабатывая не один, а несколько вариантов развития событий. Это поможет не зацикливаться на одном "верном" пути и быть готовым к разным поворотам.

Учитывайте фактор времени…

То, что раньше было сложным или недопустимым, может стать доступным и врзможным. А допустимое раньше может порицаться.

Но для этого надо видеть ситуацию со стороны, в том числе и вокруг себя.

Много, вокруг, без конкретики? Это и есть реальность работы в полной неопределенности.

Если есть возможность управления рисками, пользуйтесь ей. Но не затягивайте решение до тех пор, пока риски станут неизбежностью.