В розничном магазине работали разные типы сотрудников.

Есть Максим — продает рекордно много, но иногда не знает все детали товара и проваливает тайного покупателя. Раньше это означало минус к зарплате, хотя бизнес от его продаж только выигрывал.

Есть Анна — идеально знает товар и технику продаж, отлично проходит тайного покупателя, но продажи у нее средние. Она получала бонусы, хотя реальной пользы для бизнеса меньше.

И есть Сергей — продает так себе, но умеет «вычислять» тайного покупателя и проходить его идеально. Он получал хорошие бонусы, хотя реального результата почти нет.

В разных филиалах начали формироваться свои «культы» метрик.

В филиале А руководитель был помешан на продажах: для него важен был только результат, а тайный покупатель и техника продаж не имели значения. Сотрудники продавали активно, но рейтинг магазинов падал, качество обслуживания страдало, и долгосрочная прибыль снижалась.

В филиале Б наоборот: акцент был на технике продаж и знании товара. Сотрудники идеально проходили тайного покупателя, рейтинг магазинов был высокий, но продажи и прибыль оставались минимальными.

Проблематика: система оценки поощряла создание «культов» в каждом филиале, а бизнес терял баланс между качеством, знаниями и результатом.

Решение — сбалансироватт все метрики в именуют оценку, назвали такие решение СОК (систему оценки качества). Каждое направление: продажи, знание товара, техника продаж — получило свой вес. Бонус теперь зависит от общей суммы баллов, а не отдельного показателя.

Результат: сотрудники используют свои сильные стороны, спор «кто важнее — продавец или заучка» исчез, бизнес получает рост оборота и стабильное качество обслуживания, а мотивация стала прозрачной и справедливой для всех.