Мысль: развитие и деформация, практика

Начало

Перевожу на язык «практиков». Мы приходим на предприятие, чтобы понять ситуацию, выяснить её причины и подготовить план действий.

Как любой профессиональный доктор, мы не спешим с ним, а проводим внешний осмотр, изучаем симптомы, проводим анализы, если это возможно, когда это необходимо.

Как правило, средние предприятия имеют внутри как успешные подразделения, так и отстающие. Уровень проблем даже в успешных может быть разным, например, ослепление от успеха. Поэтому идем от общего к частному:

1. SWOT анализ (сильные, слабые, возможности, угрозы) — его результат матрица;

2. Внутренняя оценка: доходы — расходы (P&L), движение денежных средств (Cash flow), отчет о рентабельности;

3. Операционный анализ: продуктивность менеджеров, воронка продаж, оргструктура;

4. Анализ конкурентной среды и рыночный анализ;

Преобразуем это все в формат матрицы, добавляем две колонки: развитие и деформация.

И далее по каждому пункту анализируем и вносим данные по одному из видов, характеризующих текущее состояние.

Допустим, пункты, связанные с неудачами или слабой позицией, мы относим к разделу деформации и анализируем, какие решения привели к ним. Но иногда обнаруживается, что принятые ранее решения первоначально позиционировались как развитие, то есть были направлены или преподнесены как позитивные.

Аналогично работаем и с сильными сторонами. Наша задача — определить, были ли успехи следствием продуманной стратегии или удачи, обернувшейся аномалией на фоне деформации.

Что делать с получившейся матрицей? Ставить точный диагноз.

Если успехи были следствием случайности, лучше максимально зафиксировать полученную с них прибыль и занять хотя бы выжидательную позицию, чтобы не сжечь полученную прибыль в попытке повторить удачную случайность.

Если неудачи были следствием стратегии, которая казалась на момент составления успешной, то срочно вносить в неё коррективы, пока затраты не нанесли непоправимого ущерба.

Отдельно следует отметить ситуации, когда планировали одно, а по итогу вышло совершенно другое. Тут так же важно понимать, почему и как возник аномальный результат. Здесь мы явно ошиблись, даже если это привело к успеху. Но если мы не сделаем выводов из этой ошибки, то дальнейшие действия и тем более масштабирование такой системы может привести к не менее масштабному провалу.

Как можно это расширить, если есть возможность:

1. Матрица 2x2 (Причина vs. Следствие)

Для каждого фактора SWOT можно оценить его природу.

Это сразу дает четыре квадранта с готовыми рекомендациями:

• Правый верх (Позитивное / Развитие): Наша сила. Инвестировать и масштабировать.

• Левый верх (Позитивное / Деформация): Удача. Закрепить результат, но не строить на этом долгосрочную стратегию.

• Левый нижний (Негативное / Деформация): Внешняя угроза или внутренняя ошибка. Защищаться или исправлять.

• Правый нижний (Негативное / Развитие): Стратегический просчет. СРОЧНО пересматривать и корректировать.

2. Цветовое кодирование в классической SWOT-таблице

В каждой ячейке SWOT (Сильные стороны, Слабые и т.д.) факторы помечаются цветом или маркером:

🟢 Зеленый / (Д): Фактор, являющийся результатом Развития (осознанной стратегии).

🟡 Желтый / (С): Фактор, являющийся Случайностью/Удачей.

🔴 Красный / (О): Фактор, являющийся результатом Ошибки (вредной деформации).

Преимущество: Максимальная наглядность. Сразу видно, сколько у компании по-настоящему сильных стратегических козырей (зеленые в сильных сторонах), а сколько "счастливых случайностей" (желтые).

Вот как применить описанную в предыдущей главе модель мышления, ссылка.

Но при анализе, взвешивая за и против, главное — не зациклиться на бесконечном анализе. Поэтому ставьте для себя разумные ограничения, например, не более 5 пунктов за одну или другую модель.

С чем это перекликается:

• Анализом коренных причин (Root Cause Analysis).

• Стратегическим аудитом.

Что использовать, решать вам…

Продолжение.