Почитала ваши комментарии, многое понравилось. Особенно вопросы, а что мы собственно подразумеваем под развитием (и мне ок все ваши варианты)

Я ответила так:

🅰️ Когда дело касается линейного сотрудника, который не хочет развиваться (вот норм ему где есть или обстоятельства сложные), я буду отталкиваться от того, что ожидается от роли.

Если роль предполагает большой карьерный потенциал и рост ответственности, то:

📌 разобраться, сколько времени нужно сотруднику побыть "недоразвитым". 📌 понять, сколько я готова ждать и есть ли шанс, что этого времени хватит 📌 если да — договариваться и дальше правда человека не трогать, только быть в курсе состояния. 📌 если нет, — может можно подготовить человека к переходу в смежную роль, где рост не нужен и ему будет комфортно.

🅱️ Но вот когда речь идёт про руководителя, тут становится сложнее. Имеет ли право руководитель не развиваться, и если да — как это скажется на его команде/отделе? Как минимум, я буду смотреть на следующее: ❔ насколько амбициозными, с планами роста, требующими гибкости и изменения задачами занимается весь отдел/команда ❔как строится работа и что делается для того, чтобы развитие не гасились только из-за того, что руководитель не готов этим заниматься ❔как руководитель строит общение с подчинёнными в вопросах их личного развития ❔ какие меры он принимает, чтобы удерживать сотрудников, перспективы роста которых неизбежно будут ограничены

Ещё рассмотрю следующие критерии:

🔘 Чем больше структура, которой управляет руководитель, тем сложнее управлять рисками выше

🔘Чем традиционнее роль (условно, финансы/бухгалтерия), тем меньше я жду развития от нее вообще

🔘 Чем менее ключевая экспертиза бизнеса там сосредоточена (без страха потерять конкурентное преимущество могли бы аутсорс использовать), тем больше вероятности договориться

И в конечном счёте, такое решение опять сводится к тому, какие вы риски видите и можно ли их закрыть. Не дважды два, конечно, но и не диллема вагонетки, согласны?