В комментариях к одному моему посту написали, что менеджер по логистике и продажам не должен сам определять цели, его задача — просто выполнять план, который задаёт бизнес. Тут я не соглашусь. И приведу аналогию.

Разные модели управления логистическим продуктом 🔹 Европейская модель. Логист больше как координатор. Он работает с готовым роадмэпом маршрутов: ставки, направления, KPI сверху — «чтобы все были довольны и контейнеры доехали». До клиентов далеко, решения принимаются «где-то наверху». 🔹 Американская модель. Логистический менеджер отвечает за рост бизнеса: влияет на стратегию, ценообразование, маржу, retention клиентов. Много автономии, скорости и доверия. Такой менеджер реально «мини-CEO» продукта: отвечает и за ставки, и за план-факт, и за P&L по маршрутам. 🔹 Российская практика. Я видела всё: — от «маркетинговых логистов», чья работа сводилась к закупке трафика и обзвону клиентов без понимания сути продукта (один раз я заикнулась про результат перевозки и методику работы с документами, а коллеги даже не поняли, о чём речь 😅), — до реальных «мини-CEO», у которых был свой бюджет, ответственность за бизнес-показатели и свобода упаковывать маршруты как полноценные продукты.

Личный опыт Я сама работала в компании, где формат сменился с некоммерческого партнёрства (где прибыль шла на улучшение инфраструктуры, удержание топовых агентов и экспертов) на акционерное общество. Разница — как проснуться в другой организации: — ещё вчера мы всей командой дорабатывали книгу маршрутов и шаблоны документов, — а сегодня вдруг KPI стал только один — резать косты и показывать доходность любой ценой. Или, например: ты думаешь, что твои клиенты — малый и средний бизнес, который везёт грузы B2C, и строишь продукт под них. А совет директоров разворачивает фокус: — «Основные деньги будем брать с корпоративных заказчиков, работаем по B2B. Под клиентов не продакт нужен, а прошаренные сейлзы». И вот продуктовая история в логистике резко обрывается.

Где правда? На самом деле даже CEO не самый главный: он отвечает перед акционерами и инвесторами. И если ты как логистический «мини-CEO» продукта — то тоже отвечаешь. Только не красивыми словами, а конкретными цифрами: срок, ставка, маржа, количество контейнеров в работе, retention клиентов.

Что важно лично для меня Я точно знаю: я не хочу уходить в «чистый маркетинг» ради красивых презентаций и бесконечного трафика. Мне важно видеть, как идея маршрута превращается в работающий продукт и приносит пользу клиенту: — груз приехал вовремя, — штрафов нет, — клиент вернулся, — маржа зафиксирована. И это не только мои ощущения. Исследования показывают: от логистов-продактников ждут достижения бизнес-показателей, но реально драйвит людей не «сухая цифра в отчёте», а креатив: — придумать новый маршрут, — решить проблему клиента через нестандартное решение, — внедрить инновацию (например, AI-дашборд по рискам).

📌 Поэтому вопрос «логист — это исполнитель или мини-CEO продукта?» остаётся открытым. Но для меня ответ однозначен: продавать нужно не ставку, а логистический продукт.