Берёте сотрудника, ставите задачу — а он делает не так, как вы хотели. Или вообще не делает. Или делает так, что только хуже.

Знакомо?

Это проблема большинства предпринимателей. Управление людьми — отдельная наука со своими правилами. Если вы её не изучали, то снова и снова будете биться лбом о стену, нанимая очередного ассистента, маркетолога, менеджера, или руководителя.

Допустим, вы взяли себе подходящего и адекватного сотрудника. Руководствуясь принципом великого Стива Джобса «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать», вы даете человеку задачу: увеличь мне конверсию кликабельности в письмах.

Он кивает, уходит, и по итогу наворачивает вам таких дел, что остается только хвататься за голову.

Вижу это повсеместно, общаясь с предпринимателями, Однажды, сидя в ресторане, я отчетливо слышал, как директор орал матом на планерке на своих подчиненных, будучи недовольным исполнением своих поручений.

Почему так происходит? Потому что руководитель не понимает, какой стиль управления нужен конкретному человеку.

Есть 4 уровня

Уровень 1. Директивный стиль управления - это когда вы конкретно говорите человеку, что нужно сделать и каким образом придти к результату.

Представим, что у нас есть Аня, которую мы недавно взяли личным ассистентом, и теперь нам надо понять, на что она способна.

Задача для Ани будет звучать так: «Тебе надо приготовить пасту с креветками. Чтобы это сделать, ты должна:

• Сходить в магазин, и купить [список продуктов]
• Почистить креветки
• Сварить пасту
• …
• Натереть сыр и подать пасту к столу. Все должно быть готово в сегодня в 18:00»

Если должность человека линейная и предполагает выполнение рутинных операций, то зачастую управление им подразумевает именно этот подход. Его же вы должны применять к стажеру, независимо от того, на какую должность он к вам пришел. Так вы проверите, насколько человек адекватно воспринимает информацию и понимает, что от него требуется.

Уровень 2. Директивно-наставнический. Применяя этот стиль, вы не только говорите человеку, что и как он должен делать, но и объясняете, «почему» ему необходимо выполнить именно то действие, о котором вы его просите.

«Аня, сходи в магазин, и купи [список продуктов] ☝🏻Тебе надо купить балтийские креветки, потому что они самые крупные, у них адекватный ценник, и они выращивают в экологически чистом районе. ☝🏻Нужно взять пасту казаречче, потому что она вмеру жесткая, и идеально подходит.

• Почистить креветки ☝🏻…
• Сварить пасту ☝🏻…
• …
• Натереть сыр и подать пасту к столу. Готово должно быть сегодня в 18:00»

Чаще всего этот стиль применяют к линейным руководителям (РОПам, РОТам, РОМам и тд), но вы можете его использовать по отношению к любому сотруднику, который показал себя эффективным на первом уровне управления и проявит интерес к дальнейшему росту.

Уровень 3. Поддерживающий - это когда вы даете человеку задачу (например, сделай мне лендинг регистрации на вебинар), и просите рассказать, как он будет решать эту задачу и почему решил делать именно обозначенные им действия. Базово, это уровень управлениями руководителями - мидлами (коммерческий директор, исполнительный, операционный и тд)

«Аня, у меня для тебя задача: тебе надо приготовить пасту с креветками. Распиши мне, как ты это будешь делать по шагам и почему именно эти действия выбираешь и считаешь их оптимальными. Сделать все нужно сегодня до 18:00», - так будет звучать задача от вас для нашей Анны.

Если выполнит - это будет показателем высокой осознанности и осведомленности сотрудника, а также его готовности к переходу на следующий, четвертый уровень управления.

Уровень 4. Делегирующий стиль. На этом этапе вы уже ничего не объясняете человеку, а просто говорите:

«Аня, мне надо, чтобы ты приготовила сегодня пасту с креветками до 18:00». В 18:00 вы садитесь к столу и пробуете приготовленное блюдо. Если оно получилось вкусным, значит - человек справляется и полностью готов к тому, чтобы вы работали с ним как завещал Стив Джобс (о чем я говорил в самом начале поста).

Такие сотрудники — золото. Если они стабильно справляются на этом уровне, их надо растить даль