Ирина, благодарю за такой глубокий, даже философский комментарий!  Вы абсолютно правы в главном -культура как совокупность правил (и дисфункциональных в том числе) есть всегда и везде, даже в отделе из  двух человек. С этим и не поспоришь ;)

Вы очень метко указали на ключевое различие, что культура есть всегда, но вопрос в том, какая она? Стихийно сложившаяся, основанная на сплетнях,  страхе и корпоративных  подковерных играх? Или сознательно выстроенная, где правила игры понятны, справедливы и направлены на общий результат?

И вот здесь мы, кажется, сходимся. Когда я говорю о "культуре поддержки и доверия", я как раз и имею в виду,  осознанное управленческое решение- формирование той самой среды, где правила способствуют эффективности, а не снижают её.

Что касается "миссии", да, в крупных компаниях очень часто она становится просто бумажкой (но тут тоже можно покапать причины- в отношении процессов управления, и подбора... ) Но в её основе лежит простой вопрос: "Зачем мы все здесь собрались и что мы делаем, кроме как зарабатываем деньги?". И честный ответ на него, это тоже часть культуры.

И последнее, насчёт "атмосферы" и "эффективности". Я бы не назвала их перпендикулярными осями)). Скорее, "атмосфера" это фундамент, на котором стоит "эффективность". На токсичной почве сложно построить стабильно эффективную команду или коллектив (как вам больше нравится) Его будет постоянно лихорадить от выгорания,  саботажа и текучки. Спасибо, что заставили задуматься и еще больше уточнить свою позицию!

Соглашусь - но везде отчасти. Начнем, пожалуй, с эффективности как соотношения результата к затрачиваемым усилиям. 1. Бизнес ради чего-то внешнего.

• котокафе: цель - пристройство бесхозных животных; мероприятия, угощение, сувениры - источник средств на аренду, хлеб с маслом для работников, рекламу,    налоги и т.п. Эффективность измеряется числом пристроенных
• мастерская при доме престарелых или детской колонии: цель - занятость. "Продукция" может идти на помойку, недолго полежав на витрине "благотворительного" магазинчика, но чем больше человеко-часов на нее потрачено - тем эффективнее мастерская!
• диспетчер и сисадмины: чем лучше сделана работа, тем позже клиент обратится повторно. Меньше усилий - больше денег (такая парадоксальная эффективность!) Цель - заработок на
• классический производственный бизнес, от выращивания овощей до строительства: цель деньги. Тут "эффективность" исследована вдоль и поперек. Счастье работников в цели не входит, классика по Марксу.

Итак, "мы собрались здесь..." - зарабатывать ("чистый" бизнес), помогать, комплексы изживать, кайфовать от общения и/или творчества, прикрывать криминал (тоже вариант, кстати - вспоминаем "Рога и Копыта"). На старте культура формируется стихийно, и не обязательно это будет культура "пауков в банке"! Более того, "сознательные управленческие решения" нередко ухудшают обстановку - Озон тому примером, когда-то он был стартапом друзей и продавал только книги... Я пытаюсь вспомнить и не приходит в голову примеров обратных, когда управленец улучшал обстановку...

Ирина, вы задаёте, пожалуй, самый сложный и главный вопрос! Спасибо за ремарку. Да, примеров, когда управленцы всё ломают, увы, больше, чем историй успеха. Озон  неплохая и не единственная иллюстрация этого, на мой взгляд, парадокса.  Компания может вырасти из друзей в систему, где культура становится инструментом давления. Но обратные примеры тоже есть. И я думаю,  что их меньше слышно,  потому что работает з-н маркетинга))) "не такая яркая новость, как скандал". Вот пара примеров, которые мне сейчас приходят на ум 1. Сатья Наделла a в Майкрософт. Он одним из своих самых первых решений отменил систему  деления сотрудников на успевающих и отстающих. Эта система годами стравливала м/у собой людей. Он сразу открыто заявил о важности эмпатии и развитии. И его культурная трансформация, снова вытащила компанию из стагнации до лидерства. 2. Более близкий пример. Сбер при Германе. Перевод гигантской гос. структуры с культуры «страха и бумаги» на "светлую  сторону" клиентоцентричности и Agile. Хоть и попытка, но все же)) Я понимаю, что это был осознанный и думаю весьма болезненный управленческий проект по изменению культуры. И он, что важно, был подкреплён не только лозунгами, но и действиями.

Да, на старте культура м.б. стихийна. И задача управленца не надеть на всех "свою новую шапочку", а понять здоровые неформальные правила, которые уже есть, и создать условия для их развития, а не уничтожения. Чаще всего "сознательные решения" не летят, когда всё делают для галочки или с известным подходом "нас*ать". Так что ваш скепсис абсолютно понятен и оправдан. Но я, всё же, не то чтобы верю, я точно знаю! что осознанное, чуткое и последовательное управление культурой, это не миф и "слюнявые" бредни hr-a. Это высший пилотаж грамотного менеджмента, который, увы в российской ментальности, не часто встречается. А знаю из собственной практики. Я сама создала и вела проект, который показывал вау-результаты именно потому, что нам удалось выстроить не просто систему, НО И среду (да-да, ту самую культуру), в которой люди раскрывались, брали на себя ответственность и выдавали сверх-результат.

И это не абстракция. Мы видели это в цифрах, в скорости и качестве решения задач, в низкой текучке, в мотивации и той энергии, с которой люди шли на работу. И этот опыт меня на 1000% убедил, что культура вообще не перпендикулярная эффективности ось. Это фундамент, базис, который эту эффективность многократно множит. Спасибо вам огромное за этот диалог! Это правда бесценно.

Еще раз сошлюсь на школьный курс математики: возможны ЧЕТЫРЕ варианта сочетаний эффективности и этичности.  Есть некоторая корреляция, безусловно - неэффективные системы  держатся зачастую на "кнуте", интригах и безысходности, а эффективные становятся лучше, если в них этичные отношения. Но не следует забывать и два других варианта:

• бизнес-междусобойчик, все хорошо относятся друг к другу, но процессы выстроены криво.
• обратный вариант - тот самый сбер, процессы выстроены, роли распределены, шаг влево-вправо приведет к взысканиям, подразделения сбера норовят "перевести стрелки" друг на друга (конкретно - сбермегамаркет и сберлогистика). А какие они клиентоориентированные я, увы, слишком хорошо узнала, попутно научившись писать досудебные претензии.

Ирина, вы отлично систематизировали все возможные варианты! И абсолютно правы, что сочетаний действительно четыре, а в жизни, обычно всё сложнее. Я полностью согласна с вашими примерами, что 1. Тёплые отношения, без четких процессов и фокуса на цель, ведут в тупик. 2. Жесткая система с интригами, как ваш пример со сбером, это другая ловушка -"результата любой ценой". В краткосроке может казаться эффективной, но в долгую, люди сгорают, уходят, уводят клиента... а инновации вообще невозможны в атмосфере страха. Несомненно, что слабые процессы убьют даже самую дружелюбную команду. Равно как и токсичная культура, в конце концов, разрушит даже самые продуманные и отстроенные процессы. И здесь я бы хотела добавить лишь один нюанс, который выведет нас из этой двухмерной схемы (эффективность/этика). Существует пятый, вариант. Когда это не точка, а баланс. Когда процессы выстроенны (эффективность), но и культура здоровая и этичная (доверие) т.е. они не противоречат, а усиливают друг друга. Мой опыт, всеж говорит, что настоящий и главное, устойчивый сверх-результат рождается именно здесь.  На стыке эффективности в операционке и культуры. Спасибо вам за эту дискуссию!))

Ну, как этичность, так и эффективность НЕ СТАТИЧНЫ, о "точке" у меня и речи не было :)) Более того, можно позаимствовать из естественных наук так называемую "фазовую диаграмму" состояния вещества: газ под давлением становится жидкостью (и чем выше температура - тем большее требуется давление), а жидкость испаряется; твердое вещество может плавиться (становиться жидкостью) а может сразу возгоняться (превращаться в пар). До определенной степени командно-интриганского нажима (аналог давления) процессы могут включать и честное признание ошибок, и инициативы; бардак в учете до какой-то степени может компенсироваться обязательностью, порядочностью каждого сотрудника - но с какой-то величины бардака порядочность уже не спасает. Попробуйте на досуге поиграть с такой моделькой.

Спасибо за такой честный и прямой комментарий! 🙏 Ваша позиция мне очень понятна, и спасибо, что озвучили её. Вы абсолютно правы в главном, что любая работа это в первую очередь договорённость, результат и ответственность. Без этого всё остальное действительно просто "хороводы " и "пляски с бубном".

Но давайте расставим акценты. Когда я говорю о "культуре", то я говорю не о корпоративах с розовыми пони, и не о красивых миссиях в рамочке. Я говорю именно о базовых вещах, которые как раз позволяют этому "договору" действовать.

Вы наняли меня делать конкретную работу? Отлично! Но что происходит дальше? Микроменеджмент? это когда вам не дают эту работу делать, постоянно вмешивается и перепроверяют каждый шаг. Я понимаю это как нарушение "договора" о доверии к экспертизе. Атмосфера страха и боязнь ошибок- это когда вы боитесь сказать "у нас тут проблема" или предложить какое-то улучшение, потому что вас за это либо накажут, либо осекут, но точно не поддержат. Договор есть, но исполнять его страшно. И ты сосредоточен не на том, как  улучшить, а  том, как бы чего не вышло... Ну и не поддерживающая команда, это когда договор "мы работаем на общий результат" не работает, потому что каждый сам за себя. Это только пустая декларация

Так вот эта "безопасность", о которой я говорю, это и есть условие для соблюдения того самого делового договора. Это среда, где можно нормально исполнять свои обязанности, не тратя силы на борьбу с внутренними "ветряными мельницасм", с  токсичностью и интригами.(у Адизеса есть на это понятие-"внутренний маркетинг ") Так что, возможно, мы говорим об одном и том же, но просто разными словами. Вы, о сути самого бизнеса (деньги, результат, договор). А я, о том, в какой среде этот бизнес-результат достигается гораздо эффективнее и с меньшими потерями для всех участников.

Инна, благодарю вас за комментарии! Разделяю