Продолжение. Начало - в посте по ссылке:  https://set.ki/post/binQtNy     ✅ Не лучшим вариантом для выбора является руководитель изменяемой функции. Например, не стоит радикальное изменение схемы и формата работы отдела продаж поручать руководителю отдела продаж. Особенно если он отработал в компании длительное время и, по сути, сам и создал ту схему работы, которую сейчас возникло желание изменить. Скорее всего, данный проект потонет в инерции и сопротивлении с его стороны. Исключением является ситуация, когда Вы берете нового сотрудника с рынка и он становится руководителем проекта изменений возглавляемой функции.   ✅ Так же не лучшим вариантом будет и поручить руководство проектом изменений кому-то из старожил команды топ-менеджеров. Как правило именно от данной категории сотрудников и исходит основное сопротивление изменениям, так как изменение компании означает изменение расстановки сил, власти и степени влияния. Соответственно есть риск как получить скрытый саботаж изменений, так и использование проекта изменений для сведения старых счетов с коллегами и укрепления собственной власти в компании.   ✅ Плохим вариантом является назначение руководителем проекта изменений сотрудника без снятия с него регулярной загрузки по его основному функционалу. В таком случае у него просто не будет времени, чтобы заниматься проектом. Как правило в российских компаниях недозагруженных людей нет. А если кто и не загружен, то в большинстве случаев это связано с низким качеством результатов его работы и невозможностью его уволить по каким-либо причинам. Если вы хотите, что бы новоявленный руководитель проекта изменений реализовал его на совесть, то надо на деле, а не на словах, снять с него не менее 30% от штатной загрузки.   ✅ Плохим вариантом будет и поручить управление подобным проектам внешнему специалисту. Даже профессиональный консультант не сможет с порога оценить все нюансы корпоративной культуры, организационных привычек и традиций. Без понимания специфики компании и реальной расстановки сил между сотрудниками есть риск наломать дров.   ✅ Хороший выход есть - сформировать в компании группу из 2-3 реформаторов, которые с одной сторону обучены инструментам проектного управления и управления изменениями, а с другой - по личностно-психологическому профилю и энергетике соответствуют данной роли. Выделив их под данную функцию вы заранее сможете предусмотреть возможность временного снятия с них какого-либо из блоков их регулярного функционала. Если уж Вы ступили на путь изменений, то они совершенно точно понадобятся Вам не один раз и не под один проект. Ну и идеальным вариантом будет усилить сформированную вокруг них команду внешним консультантом, который как эксперт, помощник и методолог поможет успешно и результативно пройти путь по внедрению изменений.