А вот как нас учили творить проекты! О, это была высшая математика и чистый абстракционизм под крылом нашего технократического цирка. Современные курсы учат этому месяцами. Некоторым и за год не понять. А у нас был ускоренный курс для избранных. Если ты за первую неделю выучил «Фыва» и «Олдж», прошел огонь, воду и медные трубы цитадели технического просвещения, то тебя, грязного и невыспавшегося, допускали до святая святых — до проектов по оснащению СКС и системами кондиционирования (НИКАКИХ КОНДЕЕВ, я вас умоляю!). Нас сажали перед чертежами, и за две недели наш мозг перестраивался. Мы начинали видеть мир в схемах, расчетах и KPI. Ты должен был с закрытыми глазами, по памяти, рассчитать всё: от угла наклона стены до метража всех коридоров и КПД каждого «очага охлаждения». Это был не навык — это было прозрение. Помню, когда я покупала свою первую кухню в новостройке, мне было до смешного жалко дизайнера. Он так пыжился, раздувая щёки и пытаясь объяснить, какая это офигенная сложность — разместить 8 шкафов на кухне в 9 метров. Я смотрела на его кривенький эскиз и думала:«Милый, я за обеденный перерыв проект на 5 этажей офиса с системой вентиляции, от которой у инженеров слюнки текли, рисовала. Давай-ка я тебе сама сейчас разложу твои шкафчики по аналогии с серверными стойками». Мы, естественно, и тут нашли способ упростить жизнь. У нас была тайная база данных — папка на общем ресурсе с говорящим названием «Копилка». Туда мы скидывали друг другу макеты, шаблоны, расчёты. Взять чужой проект за основу, адаптировать под нового клиента и сдать за три дня вместо пяти — это было нормой. Система учила нас не изобретать велосипед, а грамотно им управлять. Но настоящим искусством выживания и преуспевания было умение дружить с клиентами. Ко второму году мы уже были не просто менеджерами, а психологами, стратегами и черными дилерами офисного рынка. У каждого из нас в базе были «спящие» — это святая корова, золотой фонд. Так мы называли клиентов, которые раз в квартал, как часы, покупали гору бумаги для «копира» и строго определённое количество картриджей по выигранному тендеру. Они были предсказуемы, скучны и бесценны. И вот здесь начиналась магия под названием «левачить». «Левачить» — это когда ты за отдельный, неформальный бонус (упаси бог предлагать деньги ЛПР или ЛВПР — лицам, принимающим и влияющим на решения!), мог расшевелить этого «спящего» и получить с него внеплановый, но такой желанный заказ. Что было валютой? Мерч. Да-да, фирменная ручка за 1000 рублей или кепка. Но чаще — заветные карточки на бизнес-ланч в «Ле Гурман». Две карточки — и ответственное лицо твоего «спящего» клиента вдруг вспоминало, что им срочно, прямо в эту пятницу (или в понедельник, если сезон дождей), нужно провести «закрытую встречу» по «внедрению перспективных решений». Ты ставил в CRM встречу, получал свой внеплановый заказ, а довольный клиент получал свой бесплатный обед. Все счастливы, система не сломана, KPI выполнен. Это была высшая школа: ты учился видеть не просто контакты в базе, а людей с их слабостями, амбициями и возможностями «немного схитрить». Марушин, сам того не ведая, воспитал в нас не только железных переговорщиков, но и виртуозных игроков на тонких струнах человеческих отношений. Мы не работали с компаниями. Мы работали с людьми. И в этом был наш главный козырь.