Итак, продолжаем разговор о мотивации. У нас высказались 3 представителя разных должностей.      Серию постов можно увидеть по ссылкам (кто еще не видел).            Сама задача:      https://set.ki/post/Z85TNT7      Мотивация глазами маркетолога      https://set.ki/post/VwnoSDL      Мотивация глазами HRа      https://set.ki/post/f9gS6Tg      Мотивация глазами РОПа      https://set.ki/post/ZnifMPh            Теперь даем слово специалисту по ТОС (Теория ограничения систем).      И вот какие выводы о проблемах в мотивации он делает:            Главная проблема всех трех систем: Они создают внутренние конфликты и локальную оптимизацию, заставляя менеджера разрываться между противоречащими друг другу целями. Вместо того чтобы работать на общий поток денег, система заставляет его выбирать, на каком KPI "выгоднее" сконцентрироваться в ущерб другим.            1. Концепция маркетолога: "Сбалансированная модель"

✔️ Противоречия и проблемы:

➖ Конфликт весов: KPI по обороту (50%) значительно перевешивает KPI по удержанию (25%) и привлечению (25%). На практике менеджер поймет, что проще добиться перевыполнения плана по обороту на 120% (и получить солидную премию), "надавив" на текущих клиентов, даже если это приведет к их выгоранию и оттоку (сравните: +20% к 50% веса = +10% к премии против -5% к 25% веса = -1.25% к премии). Выгодно сжечь базу!

➖ Сложность расчета: Менеджер не может быстро и интуитивно понять, как его ежедневные действия влияют на итоговую сумму. Это создает когнитивную нагрузку и снижает прозрачность.

➖ Игнорирование системного ограничения: Система не учитывает, что главное ограничение может быть не в менеджерах, а, например, в маркетинге (недостаток качественных лидов) или в производстве (невозможность быстро выполнить растущий объем заказов).            2. Концепция HR: "Справедливая и простая модель"            ✔️ Противоречия и проблемы:    ➖ Пороговый эффект ("Все или ничего"): Бонус за оборот выплачивается только при достижении 90%. Менеджер, выполнивший план на 89%, получит 0. Это может демотивировать и провоцировать на манипуляции с переносом продаж между месяцами.    ➖ Множественность мелких бонусов: Система превращается в "лоскутное одеяло" — фикс за отток, фикс за нового, процент за топ-клиентов. Менеджер начинает мыслить категориями "собрать побольше купонов", а не "создать устойчивый поток денег от клиентов".    ➖ Прямое противоречие KPI: KPI "Низкий процент оттока" может вступить в конфликт с KPI "Привлечение новых". Чтобы не рисковать оттоком, менеджер может перестать экспериментировать с новыми, "непонятными" клиентами, остановив рост.            3. Концепция РОПа: "Прагматичная и сфокусированная модель"

✔️ Противоречия и проблемы:       ➖ Жесткое разделение клиентской базы: Это самая опасная с точки зрения ТОС ошибка. Менеджер вынужден вести три отдельных "учета" и принимать решения не в интересах клиента и общего потока, а в интересах конкретного KPI. "Этот клиент — для KPI по базе, а этот — для KPI по новым, с ним можно и подождать". ➖ Внутренняя конкуренция за время менеджера: Время менеджера — его главный ограниченный ресурс. Система заставляет его самого решать, на кого потратить время сегодня: на "базу" (40% веса), на "новых" (30%) или на "возврат" (20%). Это прямая локальная оптимизация его рабочего дня, а не оптимизация общего результата.

➖ Сложность: Несмотря на заявленную простоту, система требует отслеживания 4 разных планов и сложных расчетов.        P.S. Похоже на мои выводы после каждой системы мотивации?      А в следующем посте посмотрим, какую систему мотивации предлагает специалист по ТОС.