На форуме консультантов был задан вопрос, ниже делюсь своим мнением на данный счет. Исследование профессоров Теренса Митчела и Уилла Фелпса демонстрирует тревожный факт: Внедрение в команду всего одного токсичного человека снижает её производительность на 30–40%. Причины понятны: Нарушаются договорённости и командные ритуалы; Возникают скрытые (или открытые) конфликты; Люди теряют мотивацию и включённость; Меняется культура — от продуктивной к оборонительной.

Термин «токсичный человек» очень широкий, к нему можно отнести разных людей: как тех, кто не формат, т.к. имеет отличные от коллектива и бизнеса ценности (а именно, ценности, отличные от тех, что приняты в компании), так и людей, которые любят сплетни, интриги и скандалы — вот это их натура такая. Если говорить о вопросе, как определить наличие токсичного человека, то есть несколько моментов:

Руководитель заметит снижение эффективности работы команды, как минимум — руководитель, умеющий оценивать эффективность. Встречи 1/1, особенно при появлении нового сотрудника, очень важны, не говоря уже о периодических беседах. Но для этого, чтобы сотрудники говорили правду, руководителю важно иметь с ними доверительный контакт. Когда руководитель не создает доверия в команде и выполняет роль лишь распределителя задач, такой подход не поможет. Тут уже вопрос к самому руководителю. Не игнорировать жалобы и прислушиваться к эмоциональному фону. Если говорить о работе с токсичным человеком, то вначале стоит поговорить с командой, узнать их мнение, в какие моменты случаются конфликты, так как всегда есть триггеры. Собрав мнение людей, необходимо проанализировать информацию. После этого не стоит в лоб говорить «ты плохо влияешь на команду» и любые беседы, с точки зрения «у тебя что-то не так», — от такого человек может закрыться, уйти в оборону или даже в агрессию. С человеком также стоит поговорить, чтобы он мог открыто выразить свое видение, допустим: «Как прошел проект X, какие были сложности, как работалось в команде/с человеком?» и т.д. Его ответы помогут понять, что у него на уме. Не всегда токсичный человек для одних может быть токсичным для других, как заметили коллеги ранее. Иногда у человека есть опыт работы в другой структуре и формате, а также, если он хороший специалист, он может неосознанно или осознанно показывать несовершенства системы. Потому что иногда люди работают в привычных процессах и уже не замечают их недостатков. Поэтому важно поговорить с человеком о его видении ситуации. Возможно, он даже пытался донести свои мысли, но его либо не услышали, либо не поняли. Иногда хороший специалист может оказаться «пингвином в пустыне» — то есть, не на своем месте, и причина не в том, что он плохой или компания — а просто условия, стиль работы и подход могут быть совершенно разными, и тогда может начаться конфликт. Ведь у хорошего специалиста уже есть багаж опыта. Тогда стоит оценить ситуацию глобально, выслушать и понять, можно ли что-то изменить или применить в текущих процессах. Возможно, стоит что-то поменять?

Но, конечно, бывает и другая сторона медали: человек — манипулятор, лжец и любитель конфликтов. В таком случае необходимо подключить непосредственного руководителя и, как говорится, поймать его «с поличным». Тогда будет больше аргументов и конкретных фактов. После инцидента нужно провести беседу и напомнить о нормах и правилах компании, а также выдать предупреждение: с таким поведением тут не будут рады.

С остальными сотрудниками стоит провести беседу о том, как защитить себя от таких коллег и разработать стратегию, которая поможет в будущем быстрее выявлять токсичных сотрудников. Это уже вопрос глобального подхода, вовлеченности людей в компании и внутренней коммуникации.Если говорить о людях, имеющих статус и влияние в компании, то тут нужен уже глубокий и тонкий подход. Если такой человек снижает эффективность работы, необходимо иметь факты в цифрах, а не только словесные доводы — например, увеличение текучки или падение продаж. Потому что, если есть явные факты пагубного влияния этого сотрудника на бизнес, руководство может усомниться в его кандидатуре.