Три типа инженеров

В it-командах, как и в любой профессиональной среде, сотрудники демонстрируют разные типы вовлеченности. На основе моего опыта и данных исследований можно выделить три условных типа: вовлеченные, нейтральные и отчужденные. Консалтинг Gallup в своем отчете State of the Global Workplace за 2024 год на основе опросов приводит следующие цифры по глобальному распределению этих типов: — 23% - вовлеченные (engaged) — 62% - нейтральные (not engaged) — 15% - отчужденные (actively disengaged)

Итак, подробнее про типы: Вовлеченный. Вы наверняка замечали продуктивного коллегу, который берет на себя сложные задачи и инициирует улучшения процессов без указаний (напр., рефакторинг кода, внедрение новых инструментов). Он помогает коллегам и участвует в неформальных процессах команды. Зачастую именно его выбирают ментором для новичков в команде. А еще он чаще других берет на себя дополнительные задачи и участвует в принятии важных решений.

Нейтральный. Пожалуй, это основной состав большинства команд. Это ваш коллега, который хорошо разбирается в устоявшихся процессах, делает задачи в срок, готов прийти на помощь, но при этом он редко выходят за рамки своих обязанностей. Например, такой инженер вовремя закрывает задачи, поставленные в спринте, но не станет предлагать оптимизацию ci/cd пайплайна, если это не входит в его годовые цели или KPI. Он работает в комфортном для себя режиме и зачастую не видит смысла быть чрезмерно вовлеченным во все процессы команды или компании.

Отчужденный. Такой коллега редко остается незамеченным. Он делает ровно то, что прописано в задаче, без попыток понять контекст или предложить лучшее решение. Ему требуется четко сформулированная постановка задачи с конкретным планом действий, потому что иначе он сделает совсем не то, чего от него ожидали. Зачастую задачи такого сотрудника переделываются по несколько раз, и ему чаще других требуется помощь и поддержка коллег.

Что формирует эти типы? Мой опыт и исследования сходятся в нескольких факторах: 1. Опыт первой работы. Мне кажется, пик моей вовлеченности пришелся на момент, когда я впервые заняла инженерскую позицию, к которой долгое время стремилась. Мне не терпелось поскорее научиться пользоваться всеми имеющимися инструментами, сделать что-то выдающееся и заметное, чтобы меня похвалили. Кстати, эту теорию подкрепляет исследование Deloitte о Gen Z (2024) — новички, погруженные в интересные задачи, демонстрируют на 50% более высокую вовлеченность (✍️менеджерам на заметку, почему не стоит бояться джунов).

2. Команда. Сугубо личное ощущение: очень сложно стать проактивным сотрудником в команде, если такой уже есть, поскольку приходится быть на «вторых ролях», что в конечном итоге снижает мотивацию и вовлечение. Помимо этого, важную роль играет эффект социальной лени - люди склонны прилагать меньше усилий при групповой работе.

3. Менеджер. Если менеджер вовлечен в процессы, если он умеет мотивировать всю команду и не закрывает глаза на отчужденных, то с большей вероятностью его сотрудники также будут вовлечены. В отчете Gallup приводится цифра - 70% успеха вовлеченности зависит от менеджера.

4. Денежная мотивация. Многие из моих коллег назвали бы это основным фактором вовлечения. Но исследования показывают неоднозначную связь между оплатой труда и вовлеченностью. Тут рекомендую к прочтению книгу «Драйв» Дэниела Пинка. Он считает, что деньги - это «гигиенический фактор», их отсутствие демотивирует, но наличие не гарантирует вовлеченность.

5. Процессы. Сложно начать хорошо делать свою работу, если ты зависишь от других людей и результатов их работы. Еще одна цифра из отчета Gallup - в компаниях с хорошо выстроенными процессами вовлечены 3/4 менеджеров и 7/10 рядовых сотрудников. Хотя тут я бы поспорила, что причина, а что следствие 🤔.

6. Личные границы и work-life balance. Исследование Deloitte показывает, что для 65% молодых it-специалистов баланс работы и личной жизни важнее карьерного роста.