Strategicmove.education пишет:

Когда компания делает стратегические ставки, она не просто выбирает направление развития продукта…

Она создаёт новые “стратегические контуры” внутри организации - области, за которые кто-то должен думать, принимать решения и нести ответственность. На языке команды часто это называется стримы.

Когда вы формулируете стратегию, задайте себе вопросы: 1. Какие стратегические контуры появляются в компании в результате этой ставки? 2. Кто будет их владельцем? (продукт, бизнес, технологическая команда) 3. Как изменятся метрики успеха и система подотчётности? 4. Нужно ли создавать отдельные команды или менять оргдизайн?

Стратегические ставки ≠ просто планы. Это решения, которые перестраивают карту ответственности и власти внутри компании. Без этого стратегия не встраивается в операционную систему бизнеса.

Большинство продуктовых команд приходят ко мне на стратегические сессии с идеями фич, ростом метрик или JTBD.

Но когда спрашиваешь их: «В каком стратегическом контуре вы играете? Какое место ваш продукт занимает в цепочке ценности компании и рынка?»

начинается самое интересное.

Начнем с того, что стартапа и у продуктовой команды внутри зрелой организации - разные контуры стратегии, и, следовательно, разные способы понимать и формулировать «стратегию».

1. Стартап рождается «снаружи» → его стратегический контур - это внешний рынок и конкретная работа (JTBD), за которую он пытается конкурировать с другими игроками.

Фокус:

Найти незанятый или плохо обслуживаемый JTBD,
Построить решение с сильным PMF,
Быстро расти, занимая рынок,
Создать устойчивое преимущество через бизнес-модель, данные или сетевые эффекты.

Например, в начале «Самокат» ориентирован на рынок «быстрой доставки у дома». Их стратегический контур = last mile + приложение, которое формирует новый сценарий поведения пользователей.

👉 Здесь контур = внешний рынок, а стратегия = выбор сегмента, JTBD, модели роста и защиты.

2. У продуктовой команды внутри компании стратегический контур = часть архитектуры ценности организации Продуктовая команда не выходит на рынок одна и сама!!! - она встраивается в существующую экосистему компании.

Следовательно ее задача - понять, в каком месте этой архитектуры она сидит и какую стратегическую функцию выполняет.

Фокус:

Понять, какой узел или интерфейс в экосистеме ты контролируешь,
Как твой продукт влияет на метрики всей системы,
Где возможны стратегические ставки - через новые сегменты, платформенные эффекты, оптимизацию процессов и др

И стратегия тут - это не только выбор JTBD снаружи, а управление точкой, которая может усилить или ослабить конкурентное преимущество всей компании.

👉 Внешний JTBD нужен для понимания рынка и клиента, 👉 Внутренний контур — для *понимания стратегической роли продукта внутри организации.

Вот это* второе упускается совсем? Почему? У меня есть гипотеза: внутри компаний команды часто работают как набор автономных “островков”, а не как цельная стратегическая система.

Когда команда думает только про клиента и JTBD, но совсем не про то, какую роль она играет внутри архитектуры компании, происходит следующее:

Продукты дублируют друг друга (похожие фичи в разных командах).
Возникают внутренние “конкуренции” за данные, пользователей или каналы.
Стратегия превращается в список инициатив без целостной логики.
Множество решений принимается локально, без системной картины.

Пример: В крупной ритейл-компании одновременно три!!! команды делают свои “программы лояльности”: маркетинг, e-commerce и мобильное направление. Каждая оптимизирует под свои метрики.

В итоге: