Дисклеймер. Этот пост - мой кейс рабочей модели в производственной эффективности в сфере qsr.

Иногда бизнес сталкивается с ограничением рабочих мощностей. Это может быть связано с чем угодно - не эффективная операционная модель, укомплектованность штата, нагруженность сотрудников и многое другое. Я думаю нет даже смысла перечислять, но всегда все говорят об одном - нужно держать баланс. И вот ты приходишь к модели что западающие сферы ты компенсируешь ограничением других.

Например: Если у нас не хватает сотрудников и сейчас нет возможности быстро это компенсировать можно урезать нагрузку на сотрудников или приоритизировать ее частично поставив в беклог.

Но ведь любое ограничение накладывает на себя ещё большее ограничение и вы оказываетесь в этом круговороте ограничений. И да, по началу это кажется эффективным - приоритетные задачи выполняются, недостатки компенсируются. Но потом до тебя доходит.

Там где есть ограничения нет развития.

Как это было у меня:

Меня наняли на роль «менеджер операционной эффективности» и в первый же день выдали мне десять листов с ограничениями производственной модели. Моя цель - следить за ее соблюдением. Если ещё проще моя задача следить чтобы ингредиентная матрица не расширялась и любой ввод нового продукта сопровождался выводом другого, а так же чтобы нововведения не были тяжелыми для сотрудников.

И действительно, все так и работало где-то год. А потом вроде и найм стабилизировался и производительность растет, но что-то не так. Возращаемость гостей все равно падает, выручка вроде и растет, но не теми темпами как надо, а тестирование более сложных рецептур сталкивается с сопротивлением линейных сотрудников. Выводить стало нечего, потому что это хорошие продажи и привычное меню для qsr, а вводить «сверх» тяжело потому что усиливается нагрузка на сотрудников.

И ты вроде привык работать по ограничениям, но уже принимаешь аргументы всех сторон. Но остается один вопрос «а что делать?».

1. Анализ потребностей. Команда маркетинга на основе своей экспертного мнения определила, что сейчас нужно гостям, какие у них ожидания.
2. Переговоры. Надо понимать, что не все «хотелки» всегда осуществимы. Есть ограничения физического мира которые невозможно побороть без полного перестроения бизнеса.
3. Принцип приоритизации. Все 50 проектов не возможно взять разом и нужно понять, что сейчас важнее всего. Глубокое фокусирование на малых объемах задач позволяет быстрее их выполнять.
4. Поиск решений. Иногда так бывает, что не все подходы оправдываются. Что-то не эффективно, не смотря на гипотезу, а что-то просто не существует.

Моей первой задачей было увеличить количество ингредиентов в продуктовой матрице. Казалось бы - саладетты примерно одинаковые везде, просто ставим менее реализуемые продукты в нижние ящики и все, проблема решена.

Мы так и сделали. Спойлер - да, это помогло прирастить продажи, но без «но» не обошлось.

Что случилось? В среднем за смену сотрудник начал нагибаться или приседать за ингредиентом около 150 раз. Это привело к тому, что сотрудники стали больше уставать и быть менее эффективными и заряженными. Или что ещё хуже - в пик ингредиент предназначенный для хранения сотрудники оставляли около себя, в тепле, что приводило к его быстрой порче и ненужным списаниям.

Снова задаемся вопросом «что дальше?»

Надо хранить ингредиент в доступности для сотрудников. Анализируем рынок и находим подвесные полки для хранения, но они находятся в тепле, а для ингредиентов нужна температура +2 +6. Размещать в них нечего.

И тогда приходит оно. Вдохновение.

За 9 месяцев, с нуля я создала холодильную надстройку для кухни. Она автономна, стоит на 4 ножках и подстраивается под любую из наших саладетт.

Теперь можно внедрить +8 новых ингредиентов без потери качества. Бизнес получил новый виток развития.

Баланс пойман.

Идеальна ли она? Да, в ней есть минусы. Но плюсы от ее внедрения сильно превышают их.

В следующих постах расскажу как происходил процесс ее создания, работы с разными заводами, как придумывалась эргономика и просчитывалась эффективность и почему она именно такая. Не переключайтесь.