🏖 У нас осталась пара дней отдыха в Турции, и я решила написать про феномен, который определяет туристическую экономику страны: модель all inclusive. На первый взгляд это просто удобный формат отдыха: платишь один раз и больше ни о чём не думаешь. Но если взглянуть на него с точки зрения цепочки создания ценности и стратегии, картина становится куда интереснее и куда менее выгодной для самой Турции, чем кажется туристу у бассейна.

Турция принимает десятки миллионов туристов в год, но зарабатывает на них в среднем в 2 раза меньше, чем, например, Испания или Греция. Причина в том, как устроена цепочка создания ценности и позиции турецких отелей в ней.

Итак, вспоминаем дедушку Портера.

Берем туризм как продукт. Это цепочка из нескольких стратегических звеньев:

1. Транспорт (авиакомпании, чартеры)

2. Туроператоры и агрегаторы (контроль потока и маркетинга)

3. Отели (проживание, питание, досуг)

4. Локальные сервисы (рестораны, магазины, гиды, экскурсии)

5. Инфраструктура и государство Но власть и прибыль по этой цепи распределены неравномерно. Запомните: кто контролирует поток и цену - тот и получает основную маржу.

В турецкой модели стратегическим «узлом» стали иностранные туроператоры. Именно они: формируют пакет, определяют конечную цену, управляют каналами продаж, распределяют потоки между отелями.

Отели оказываются в середине цепочки, в позиции операционного исполнителя. Они производят продукт, но не контролируют спрос и цену.

Позиция отелей стратегически уязвимая. Они несут основные капитальные и операционные расходы (строительство, персонал, питание, инфраструктура). Но их маржа ограничена, а переговорная сила с туроператорами слабая. Основной доход отелей формируется через оптовые контракты с туроператорами, а не напрямую от туристов. В итоге большая часть прибыли оседает “выше” по цепочке у тех, кто контролирует дистрибуцию и поток, а не у тех, кто реально обслуживает туриста.

Для турецкой экономики это тоже не есть хорошо. Несмотря на то, что модель all inclusive позволила нарастить турпоток,туристы не тратят деньги за пределами отеля. Это приводит к тому, что деньги концентрируются внутри отелей, а малый и средний бизнес (рестораны, лавки, экскурсоводы, транспорт и др.) недополучает доход, и большая часть доходов не распределяется по экономике региона.

!!!Стратегическое преимущество возникает не от того, что вы просто “участвуете” в цепочке создания ценности, а от того, в какой точке этой цепочки вы стоите и какую часть ценности вы способны захватить.!!!

Кристенсен объяснял это через концепцию модульных и интегрированных звеньев: Там, где отрасль модульна и стандартизирована, ценность и власть концентрируются “на стыках” у тех, кто контролирует интерфейсы, поток клиентов или критические элементы. Там, где существует неразрешённая проблема / “узкое место”, стратегическая власть оказывается у звена, которое её решает. Остальные становятся взаимозаменяемыми поставщиками и конкурируют по цене.

В турецкой модели: Отели - это модульное звено, стандартизированное, легко заменяемое. Проблему комфорта, питания и инфраструктуры они решают хорошо, но эта проблема уже “решена” в масштабах отрасли.

Туроператоры контролируют “стык” между туристом и всей системой - маркетинг, каналы продаж, потоки, ценообразование. Именно это и есть стратегическое узкое место. Поэтому ценность и маржа “текут вверх” к тем, кто управляет интерфейсом, а не к тем, кто обслуживает туриста на месте.

Чтобы вырваться из этой ловушки, отели должны перейти к контролю над ключевым узлом либо через бренд и каналы, либо через уникальное предложение, которое невозможно стандартизировать.

Что можно сделать отелям? 1. Сдвиг вверх по цепочке — контроль потока и дистрибуции Самый мощный, но и самый сложный шаг. Для этого надо заниматься маркетингом и продажами самостоятельно.

2. Дифференциация и уход от “модульности” если ты в “модульной” точке цепочки, где всё стандартизировано тебя всегда задавят ценой.