#менеджмент

1️⃣ Отказ от использования сценарного подхода к планированию и прогнозированию. Речь здесь, прежде всего, идет о негативных сценариях. Если ситуация стремительно развивается в положительном русле, с этим еще можно справиться. А вот в случае отрицательной динамики – наличие пессимистического сценария и соответствующих ему финансовой модели и плана действий, а также психологическая готовность к такому положению дел станут хорошим подспорьем в работе.    2️⃣ Формальное отношение к управленческой отчетности. Если основной фокус деятельности руководителя финансово-экономического подразделения сводится к формированию «управленки», которая удовлетворяет базовые потребности первых лиц и собственников в получении информации об основных показателях деятельности компании (тем более, в случаях, когда указанные лица большего и не требуют), то такая ситуация может закончиться печально. Без глубокого понимания себестоимости, различных ее аналитических разрезов, расчета удельных показателей, выделения драйверов расходов, мониторинга риск-факторов и юнит-метрик в современных реалиях не обойтись. Досконально не зная и не понимая микроэкономику вверенного тебе предприятия, по моему мнению, невозможно добиться требуемой сейчас гибкости в принятии решений и обеспечить эффективное реагирование на изменение внешних факторов делового окружения.    3️⃣ Пренебрежение внутренними коммуникациями. Нежелание финансистов вникать в смежные бизнес-процессы, особенно производственного характера или, наоборот, делиться (в рамках разумного) финансово-экономической информацией и разъяснять некоторые методологические вопросы можем рано или поздно сослужить плохую службу. Так, например, могут родиться нереалистичные, оторванные от жизни планы или появиться драматические отклонения от бюджета. Да и вообще в «келейности» работы финансово-экономической службы кроется, по моему опыту, причина значительного количества неконструктивных конфликтов с другими (как основными, так и обеспечивающими) подразделениями.    4️⃣ Отсутствие комплексного подхода к управлению оборотными средствами. В этом контексте можно упомянуть слабое финансовое планирование, отказ от рабочего БДДС и платежного календаря, непонимание связей и временных сдвигов между операционным и финансовым циклом компании, низкий уровень контроля в части образования, состояния и движения ДЗ и КЗ, незнание реальной стоимости собственного капитала и неаккуратность в обращении с заемными средствами (соблюдение ковенантов и условий платности и возвратности).    5️⃣ Нежелание «вкладываться» в команду. Относительно невысокие заработные платы исполнителей и руководителей нижнего уровня иерархии в финансово-экономических службах, а также наличие их устойчивого предложения на рынке труда, как правило, не мотивируют руководство заниматься их развитием («эти уволятся – новых наберем»), что, опять-таки, не лучшим образом сказывается на качественном состоянии финансово-экономической функции. Частые ошибки, отсутствие необходимого уровня знаний и компетенций, демотивация – ведут к недостоверной финансовой информации и принятым на ее основе фундаментально неверным управленческим решениям.