В бытность мою работы во всяких международных компаниях мы всегда выделяли «критичные роли». И вот я недавно наткнулась на небольшой отчет от компании The Talent Strategy Group, в котором есть полезные, как мне кажется, инсайты об этом концепте.

Авторы пишут, что в последние годы практика выделения критических ролей стала мейнстримом. 86% компаний из их выборки идентифицируют такие позиции. Но тут важна методология: как компания определяет «критичность» роли. В большинстве определений звучит здравый фокус: вклад в стратегические результаты, создание стоимости, влияние на выручку, операционную эффективность и на профиль рисков компании.

Проблемы начинаются на уровне отбора таких ролей. Компании декларируют правильные критерии, но регулярно делают три типичные ошибки, по мнению авторов отчета:

1⃣ Подменяют критичность рыночным дефицитом роли (48%)

2⃣ Ориентируются на уровень должности в орг иерархии, а не на ценность (33%)

3⃣ Не учитывают, что в бизнесе есть роли, где нельзя отклоняться от целевых показателей результативности даже немного, потому что цена отклонения слишком высока (16%)

Главная же проблема в том, что критичные роли выделяют, но дальше с ними не работают:

📍В преемственность критические роли включают 82% организаций (хотя это высокий %, с моей точки зрения)

📍Назначают системно на эти роли HiPo или HiPro лишь 57%

📍Преемники на критичные роли в стадии готовности «готов к назначению сейчас» («ready-now») есть только в 50% организаций

📍ИПР у сотрудников в критичных ролях есть у 25% (вот это любопытно, кстати)

В результате правильный по сути концепт часто превращается в формальность!

Интересно, что часть компаний расширяет рамку и пытается выделять критичные команды и критичные поведенческие паттерны, однако доля таких практик пока невелика и нуждается в уточнённом понятийном аппарате.

Что делать HR-функции, чтобы была не галочка, а результат?

✈️Развести рыночный дефицит и стратегическую ценность роли. Трудность найма не равна критичности.

✈️Начинать не с уровня должности и не с боли рекрутмента, а с ценности и влияния на ключевые процессы.

✈️Закрыть «последнюю милю»: целенаправленно назначать на критичные роли HiPo/HiPro, готовить ready-now преемников, разрабатывать ИПР и укреплять персональную ответственность руководителя за бизнес-результаты сотрудника в критичной роли.

✈️Стандартизировать методологию и метрики: определение критичной роли, критерии отбора, набор обязательных управленческих шагов после назначения на роль.

Вывод авторов исследования прост: эффект даёт не список «кто у нас критичен» сам по себе, а дисциплинированное применение этого концепта: правильные люди, готовность преемников, управленческая ответственность, реалистичный дизайн работы и общая измеримость процесса. Только тогда «критичные роли» перестают быть лозунгом и работают как инструмент реализации стратегии.