Сегодня с нами Станислав Нагерняк, главный редактор и основатель журнала «Льготы и бенефиты» 🔠Вы один из немногих экспертов, рассматривающих программы well-being через призму риск-менеджмента в управлении персоналом. Объясните, что это значит, и чем такой подход отличается от традиционных программ благополучия. 🎤Риск-ориентированная система well-being оценивает потенциальные риски, которые сотрудники могут представлять для компании. В отличие от классических программ, здесь фокус не на вовлеченности, удовлетворенности или eNPS, а на выявлении и устранении потенциальных проблем. Мы анализируем каждого сотрудника и рабочее место, учитывая их влияние на бизнес. Чем больше значение сотрудника или рабочего места для компании, тем тщательнее мы работаем с ними.

В этой концепции работников обычно делят на группы в зависимости от их влияния на бизнес и уровня потенциальных рисков. Например, длительная депрессия топ-менеджера может повлиять на всю компанию, а отсутствие нескольких сотрудников локомотивных бригад — остановить работу целого комбината.

Обычно это четыре группы, где: 🔠Высокое влияние на бизнес при удовлетворительном состоянии работника. 🔠Низкое влияние на бизнес при удовлетворительном состоянии работника. 🔠Высокое влияние на бизнес при неудовлетворительном состоянии работника. 🔠Низкое влияние на бизнес при неудовлетворительном состоянии работника.

В зависимости от группы разрабатываются программы: от индивидуальных для группы 3 до групповых по типу риска для группы 4 и зонтичных для всех остальных.

🔠Какие метрики и показатели, на ваш взгляд, по-настоящему отражают вклад программ благополучия не только в HR-процессы, но и в стратегический успех компании?

Если рассматривать программы благополучия как элемент риск-менеджмента, то их эффективность нужно оценивать по тем показателям, на которые они влияют. Наиболее распространенные метрики:

🔵количество больничных на 100 сотрудников 🔵средняя продолжительность больничного 🔵количество потерянных рабочих часов.

Эти показатели не всегда отражают прямые финансовые потери работодателя. Некоторые компании идут дальше и измеряют метрики, которые можно выразить в деньгах:

🔵стоимость замещения работников, отсутствующих по болезни 🔵стоимость лечения заболеваний (например, если у вас есть депозитная форма договора по ДМС) 🔵размер доплат до среднемесячной зарплаты во время больничного •🔵объем и качество выпускаемой продукции или услуг 🔵объем и потери от брака или ошибок 🔵стоимость закрытия вакансий и другие.

Выбор метрик зависит от целей, которые ставит перед собой программа.

🔠Как меняется философия заботы о сотрудниках с приходом новых поколений на рынок труда? 🎤Главная цель программ корпоративного благополучия — стимулировать сотрудников к поведению, которое снижает риски как для них, так и для компании. Каждое поколение имеет свои потребности и ценности, что позволяет более эффективно влиять на их поведение. Если вы понимаете, какие триггеры есть у сотрудников, то на их базе можно построить мотивационную программу, которая поможет вовлечь сотрудников и их окружение в программы благополучия и тем самым повысить устойчивость организации.