Чем больше все меняется, тем больше все остается по-прежнему. Жан Батист Альфонс Карр Управлять изменениями трудно.
Каждый лидер, инициирующий изменения, опирается на собственный управленческий опыт и учитывает факторы, которые видит со своей позиции.
В последние годы вектор сместился в сторону мягких факторов — мотивации персонала, лидерства, корпоративной культуры. Без внутренней вовлечённости и смыслового принятия любые нововведения остаются формальными.
Однако важно помнить и о жёстких факторах, касающихся измерений, метрик и управляемого влияния бизнеса на процесс преобразований. Если пренебречь этими параметрами, проект может так и остаться нереализованным.
Вот четыре фактора, которые оказывают прямое влияние на успех программы изменений:
1️⃣****Продолжительность изменений. Если проект длительный, контрольные точки должны проводиться каждые шесть недель, чтобы сохранялась управляемость и фокус. Если проект короткий — каждые две недели. Регулярная оценка динамики позволяет не терять импульс и поддерживать темп преобразований.
2️⃣ Профессионализм. Выбирать сотрудников в основную команду преобразований, т.к. от уровня компетенций и устойчивости участников зависит качество и скорость реализации проекта.
3️⃣ Приверженность. Руководители должны демонстрировать личную приверженность предстоящим изменениям, не забывая последовательно объяснять, почему они необходимы и что дадут сотрудникам. Коммуникация должна быть ясной, открытой и постоянной.
4️⃣****Усилие. Учитывать заранее, сколько дополнительной работы потребуется выполнить сотрудникам для внедрения изменений. Важно, чтобы нагрузка не превышала 10% от обычного объёма, иначе высок риск сопротивления.
В программе ОРБИТА РОСТА мы создаём пространство, где система и измеримость поддерживают смысл и внутреннюю готовность команды и сопровождаем клиники на всём пути — от постановки целей и первых шагов до появления устойчивых изменений
