Многие компании после стратегической сессии уходят с набором проектов, исписанным флипчартом и чувством, что «обсудили многое». Но дальше дело часто не идёт — не хватает ясности, что именно делать и как двигаться.

В нашей практике по итогам сессии должно появляться как минимум три документа:  1. Дерево проблем. 2. Приоритетные проекты по системе сбалансированных показателей. 3. Дорожная карта.

Но настоящая ценность стратсессии даже не в этих материалах, хотя они являются важными артефактами. Сессия должна давать ответы на главные вопросы компании. И если эти вопросы сформулированы неправильно, то и результат будет бессмысленным.

Расскажу на нашем кейсе — крупной телекоммуникационной компании. Первая группа участников сформулировала вопрос для стратсессии так: «Как увеличить вероятность возврата инвестиций при планировании капитальных затрат на строительство сети?» Контекст: компания должна предугадывать, где будет строиться много домов, чтобы вовремя подводить туда оптическое волокно и продавать людям доступ в интернет.

Вторая группа сформулировала вопрос так: «Как нам правильно распределить штат при планировании продаж в B2C?». Вопрос звучал беспредметно, поэтому я начал расспрашивать коллег. Мне говорят, что хотят понять, как эффективно перераспределить штат, так как в некоторых регионах не хватает людей, а в некоторых – переизбыток штата. А они хотели бы быстро понимать, что из какого-то региона пора людей эвакуировать в другой.

И в итоге вопрос, с которым пришли коллеги, мы переформулировали так: «Как нам правильно перераспределить штат подразделения как за счет найма, так и за счет релокации между регионами, в соответствии с изменениями спроса, но без изменения штатной численности?»

И как только мы сформулировали проблему таким образом, стало понятно, что между вопросами первой и второй группы нет особой разницы. Просто вопрос первой группы про то, как, исходя из спроса в регионах, строить капитальную сеть. А второй – про то, как, исходя из спроса в регионах, людей нанимать или релоцировать.

Общий для них главный вопрос:  «Как нам научиться прогнозировать спрос в регионах, чтобы увеличить возвраты на капитальное строительство и лучше распределять полевой персонал?»

И именно правильно сформулированный вопрос является отправной точкой при проведении сессии. Если бы начали решать изначальный вопрос каждой группы — сессия бы ушла не туда и нужные решения по итогам не появились.

Мы в Paper Planes считаем, что успех стратегической сессии – это не когда все довольны, а когда мы точно определили, какие вопросы для нас важны и смогли найти на них ответы. Если согласны, то можем поработать вместе – https://paper-planes.ru/stratsession