Мнимая вовлечённость, бессмысленная эффективность и «тупая» продуктивность

В корпоративной практике нередко встречаются ситуации, когда показатели вовлечённости, эффективности или продуктивности кажутся высокими, но при ближайшем рассмотрении это иллюзия или вред. Рассмотрим три характерных примера.

🌟«Надуманная» вовлечённость. Представьте сотрудника, который внешне очень активен: громко высказывает идеи на совещаниях, участвует во всех корпоративных мероприятиях, демонстрирует энтузиазм. Руководство может решить, что он вовлечён. Однако реальная отдача от него нулевая. В рабочих обсуждениях такой человек «пускает пыль в глаза» – раздаёт советы и показывает экспертность, но конкретные задачи не выполняет. В итоге команда ждёт от него результатов, а их нет. Такая имитация вовлечённости часто встречается у опытных манипуляторов. Для компании это опасно тем, что руководители могут неделями или месяцами пребывать в иллюзии, будто проект в надёжных руках, пока не выяснится, что «король-то голый». Предотвратить подобное помогает грамотная постановка целей и регулярная проверка прогресса.

🌟Бессмысленная эффективность. Здесь проблема в неправильном фокусе оптимизации. Например, компания сократила бюджет на тестирование продукта, что повысило эффективность (меньше затрат, быстрее релизы), но потом обнаружилось море багов и переделок, сведя на нет изначальный профит. Ещё случай: сотрудник автоматизировал рутинную операцию и освободил 5 часов в неделю, что здорово. Но если в эти 5 часов он бездельничает (потому что больше нечем заняться), общая продуктивность не выросла. Как и в первом примере, корень проблемы – отсутствие связи с конечной целью. Эффективность ради эффективности превращается в игру с показателями. Чтобы избежать этого, важно отслеживать релевантность метрик. Эффективность ценна лишь в контексте достижения правильных целей, иначе это просто сокращение затрат ценой упущенных возможностей. 🌟«Тупая» продуктивность. Допустим, программист производит кучу кода и множество фич за квартал, но половина из них сырые, с багами, и в итоге ему и командe приходится всё переделывать. Гонка за количеством без контроля качества приводит к переработкам, ошибкам, выгоранию и не имеет никакого смысла. В статье McKinsey пишут: Помимо того, что эти показатели не используются для какого-либо управления производительностью, их не следует использовать для определения “целей” для команд, поскольку они являются слишком простым инструментом для оптимизации (и могут стимулировать неправильное поведение). Их также не следует использовать для сравнения команд, поскольку у каждой из них свой подход к работе. И, наконец, для любых инженерных показателей абсолютные цифры обычно не помогают, и лучше смотреть на тенденции. «Умная» продуктивность рождается там, где есть культура качества и здоровое распределение нагрузки.

#саморазвитие #корпоративнаякультура #вовлеченность | @ulyanov_life