Я относительно молодой руководитель. Мой опыт управления командой — немногим больше пяти лет. И я с самого начала для себя уяснил: я не экстрасенс и не вижу людей насквозь. Как и многие, я могу ошибаться при подборе. Сотрудник может блестяще проходить собеседования, но не вписаться в реальные процессы команды.

Со временем я выработал для себя простой и прозрачный порядок действий. В шутку я называю его «учить, лечить, мочить». Звучит резковато, но за этим стоит вполне человечный и системный подход.

Давайте разберем по этапам, что это значит на практике:

1. «Учить». Это отправная точка. Когда к нам приходит новый человек, я не жду, что он с первого дня поймет все нюансы. Подробно объясняю свои ожидания, рассказываю о стандартах работы, показываю, как принято действовать в нашей команде. На этом этапе я инвестирую в него время и силы, давая все инструменты для успеха.

2. «Лечить». После этапа обучения я отступаю в сторону и наблюдаю. Если вижу, что результаты нестабильны, начинается «лечение». Это не разнос, а конструктивная обратная связь. Мы вместе разбираем ошибки, даю рекомендации, пробуем разные подходы, чтобы найти рабочее решение. Цель — не наказать, а помочь сотруднику выйти на нужный уровень и закрепиться на нем.

3. «Мочить». Это звучит жестко, но на деле все иначе. Если этап «лечения» не помог, и сотрудник так и не показывает стабильного результата, несмотря на все усилия, я принимаю решение о расставании. Но ключевой момент здесь — как. У меня нет привычки жечь мосты. Я твердо убежден: тот факт, что человек не подошел по навыкам в одну компанию на одну роль, не делает его плохим специалистом или человеком вообще. Поэтому я предпочитаю расставаться на хорошей ноте. · Если я могу помочь с трудоустройством (посоветовать, дать контакты, порекомендовать в другое место, где его навыки будут более востребованы), я обязательно это сделаю. · Если такой возможности нет, мы расстаемся по соглашению сторон, и я даю человеку время на поиск новой работы.

Как это работает в жизни?

За пять лет по этому сценарию я расстался всего с тремя сотрудниками. Первый раз был самым сложным — тогда я действовал более жестко и извлек из этого важный урок. Второй и третий случаи прошли максимально гладко и по-человечески. Мы сохранили нормальные отношения, и я уверен, что в будущем наши пути еще могут пересечься.

Такой подход требует от руководителя больше времени и эмоциональных затрат на первых двух этапах, но он же позволяет сохранять репутацию и спать спокойно. В конце концов, управление — это не только про KPI, но и про выстраивание долгосрочных, здоровых отношений, даже с теми, чей путь с твоей компанией оказался недолгим.