“A great example of a product that achieved product-market fit while entering an already crowded market is Intuit’s Quicken personal finance software. Scott Cook and Tom Proulx practiced Lean principles even though they founded Intuit years before Lean Startup ideas were put forth. When they launched Quicken, there were already 46 personal finance products in the market. However, after conducting customer research, the cofounders concluded that none of the existing products had achieved product-market fit. The products didn’t meet customer needs and were difficult to use. The cofounders had a hypothesis that a checkbook-based design would do well, since everyone at the time was familiar with writing checks. Their hypothesis proved right: the UX they built using the checkbook conceptual design resonated with customers and Quicken rapidly became the leading personal finance software.”

Короче, буду вставлять оригинал, в коем виде я это всё пытаюсь читать — вдруг захотите сами по переводить. Если в трёх словах: два чувака сформулировали гипотезу, что если сделать UX как у чековой книжки для софта, который учитывает личные финансы, то это должно было зайти людям.

Здесь очень важен контекст: на рынке уже 46 игроков, и рынок перенасыщен. Но, по их словам, ни один не удовлетворял потребность полностью, и все были не юзер-френдли. Их гипотеза оказалась верной — всё закончилось хэппи-эндом, и их компания Intuit заняла лидирующие позиции на рынке.

Про что это вообще? Про феномен дизраптора. Кратко - когда компания решает боль потребителей проще, дешевле и удобнее. По другому. Причём стоит заметить: это 1983 год. А это значит, что тогда ещё Ваня Замесин (обожаю!) не рассказывал нам ничего на YouTube про AJTBD, а Стив Бланк только к 2005 году объединит труды по концепции Customer Development в книгу «4 шага к озарению». А ну и Клейтон Кристенсен введёт понятие «disruptor» в бизнес-среде только в 1997 году — в книге «Дилемма инноватора». Далее я хочу сравнить этот кейс с каким-нибудь максимально релевантным на российском рынке. Я приведу в пример то, что мне пришло в голову, а вы можете подумать и по рефлексировать над своим вариантом.

Мне сразу приходит в голову Тинькофф Банк — тот олдовый, когда они залетели в 2006 году на рынок с гипотезой: «А может, сделать карманный мобильный банк без офисов, а карту будут на дом привозить курьеры?» Новый пользовательский опыт, чуть другая бизнес-модель, другой интерфейс (в широком смысле). Планка была задана приличная для всего онлайн банкинга. Причем тянется это и по сей день – по consumer-facing UX/UI наших онлайн банков объективно обгоняет американские(это кстати нативная реклама от РЭН ТВ была, а вы даже и не заметили). Короче америка будет на коленях у нас со… ладно простите, я отвлекся.

Насколько я знаю, инвесторы очень скептически отнеслись к такому протесту устоявшейся системе. В итоге они вложили только 30 млн долларов — и то после того, как увидели, что собственник (про политику не будем — мы вроде трезвые и не на кухне) вложил своих 70 млн долларов. То есть кейс из наших реалий даже чуть сложнее в реализации. Опять же делаем скидку на то, что вся венчурная движуха пришла к нам с запада, и там с этим было полегче.

Хочется немного уйти от заезженных примеров с Kodak, Netflix, Uber и Airbnb, которые запиханы абсолютно в каждую книгу. Буду показывать что-то более нишевое, и пытаться находить аналог реализации этого кейса на нашем российском рынке. Многие ведь говорят, что у нас всё другое, «это всё у нас не работает».

Глобально - задача взять западный “академизм” и показать, как это может быть реализовано в России, более того, что это бывает даже реализовано круче. Санитарам пришлось привязать меня ремнями к кровати, так как я уже начал писать про гениальнейшее нишевание и стратегию “Фокус на дифференциации в нише” по Портеру, которое реализовано у Точка Банка, но телефон отобрали.