Сегодня – рассказ о France Télécom. Исторически эта была государственная монополия со статусом «службы связи», сильными профсоюзами и культурой «работа на всю жизнь». В 1997 г началась частичная приватизация: государство продало часть акций, компания вышла на рынок и одновременно попала под давление либерализации телеком-рынка ЕС и конкуренции. К началу 2000-х в компании работало около 120 тыс. сотрудников, у нее было много долгов после зарубежной экспансии, она отставала по эффективности от частных игроков. Это и стало обоснованием для запуска радикальной программы сокращения затрат и перестройки под названием план NExT.

План подразумевал:

📍Сокращение 22 000 рабочих мест за 3 года 📍10 000 переводов на другие должности/локации и примерно 6 000 новых наймов под «hi-tech»-направления.

Как это делали на практике:

📍В 2004 г 4 000 менеджеров прошли обучение по внедрению NExT: их учили использовать более жёсткие методы управления 📍По материалам следствия и журналистских расследований, стратегия заключалась в том, чтобы ухудшать условия труда, психологически подталкивая людей к «добровольному» уходу и сокращая тем самым затраты на компенсации. 📍Бывший CEO Дидье Ломбард в выступлениях перед менеджерами в 2006–2007 гг говорил, что компания должна «перестать быть наседкой» и что она «добьётся 22 000 уходов так или иначе». В прессе цитировалась и ещё более жёсткая фраза: «выйдут либо через дверь, либо через окно». Он её отрицал впоследствии, но суд ссылался на эти высказывания. 📍Форсированная мобильность: людей массово переводили на новые должности, в другие города, иногда на менее квалифицированную работу. Отказ воспринимался как нелояльность 📍Постоянные реорганизации и смена задач, отсутствие ясности будущего роли. 📍Жёсткая система KPI и квот на «уходы», которую менеджеры должны были выполнять, иногда открыто называя цифры по числу нужных увольнений или переводов 📍Многих переводили с инженерных и технических задач на фронт-офис, продажи или колл-центры – без полноценного обучения, с сильным ощущением деградации статуса. 📍Люди писали письма, обращения в HR и профсоюзы, где прямо связывали ухудшение психического состояния с рабочими условиями, но руководство объясняло происходящее «личными проблемами» сотрудников 📍 «Суицидный кризис» France Télécom: следствие и суд рассматривали 39 случаев - 19 самоубийств, 12 попыток, 8 тяжёлых депрессий/длительных больничных, прямо увязанных с условиями работы, профсоюзы упоминают до 60 случаев самоубийств, связанных с France Télécom.

Характерные элементы этих трагедий: ▪️некоторые совершали суицид на территории компании (в офисах, на технических объектах), подчёркивая в письмах связь с работой ▪️в письмах звучали одинаковые мотивы: «постоянное чувство срочности, перегрузка, отсутствие обучения, полная дезорганизация компании», «управление через террор»

Важно: ни суд, ни эксперты не утверждают, что гибель каждого человека была обусловлена только работой – в жизни всегда есть индивидуальные факторы. Но суд признал, что корпоративная политика создала системный фон высокой психосоциальной нагрузки, который существенно повысил риск трагических исходов для уязвимых сотрудников. Юридические и общественные последствия

📍В 2009 профсоюзы подали жалобу на France Télécom и топ-менеджеров по обвинению в «моральном (психологическом) давлении» 📍В 2019 компания (уже под брендом Orange) и несколько бывших руководителей, включая экс-CEO Дидье Ломбарда, были признаны виновными в «institutional moral harassment» – институциональном моральном преследовании, то есть в сознательно проводимой политике, систематически ухудшающей условия труда. 📍Ломбард получил год тюрьмы и штраф; компания – максимальный для юр лица штраф

О чем для меня этот кейс? ✅ О том, как фокус на финансовых показателях и операционной эффективности полностью затмевает человеческий аспект ✅ О том, к чему ведет лидерство без эмпатии - легитимизации практик давления и разрыву психологического контракта с сотрудниками и превращению стресса на рабочем месте из побочного эффекта в инструмент управления.