Лотерея имени "внутреннего заказчика"

Чем больше корпорация или холдинг, тем сложнее запустить проект. Даже если это не первое применение технологии. Опишу недавний опыт. Кейс максимально деперсонализирован, но на мой взгляд полезен.

Объект анализа — это крупный бизнес-юнит в составе производственного холдинга. Со стороны высшего руководства озвучена команда - найти способы сокращения затрат за счет анализа хода процессов и, прежде всего, эффективности взаимодействия между собой разных подразделений. По нашей методике для старта проекта фиксируем границы, цели и задачи, формируем рабочую группу и т.п.

Ключевых подразделений три: тактики - ежедневно решают непростые задачи, методологи - заняты улучшением подходов к решению задач в рамках имеющихся инструментов и развитие. Все, в силу наличия "воли сверху", активно участвуют в коммуникациях, не затягивая дают ответа на вопросы. Далее возникает типовая проблема с конфликтом интересов со смежниками. Методологи хотят, чтобы тактики не откланялись от их регламентов, тактики не очень хотят прозрачности. По их мнению, часть рекомендаций методологов нереализуема в рамках текущих ресурсных ограничений. Понять правы они или нет можно будет только в ходе анализа.

Потратив значительное время находим компромисс в задачах проекта. Теперь он не выглядит как внедрение тотального надзора за действиями тактиков с целью их депремирования. Но возникает проблема поиска единого ответственного лица (ЕОЛа) со стороны заказчика. Подразделения три и по каждому мелкому поводу тратить месяц в поисках компромисса нельзя. На роль ЕОЛа выдвигают человека из развития, у которого нет инструментов влияния на другие подразделения и есть опыт провальных проектов в такой конфигурации. Так как решения нет, то эскалируем вопрос на инициатора из высшего руководства.

Внутренний заказчик звучит однозначно - мне нужен тотальный контроль над тактиками так как за их ошибки наказывают меня. Сопротивление подразделений продавлено, мы корректируем границы, цели и задачи, двигаемся вперед. найденный за месяц компромисс стал неактуальным.

Избежать такой предварительной работы нельзя. По моему опыту внутренний заказчик может с равной вероятностью выбрать как путь "подавления сопротивления сверх", так и отказаться от конфронтации. Выбор может зависеть от множества факторов, например от того, когда последний раз руководитель оправдывался за ошибки тактиков. Даже если не был выбран компромиссный вариант, исполнители видели, что мы пытались его найти и значит шансов что будет противодействие в ходе проекта меньше.

#pass_or_fail@hammered_screw