Решила продолжить тему нетворкинга, начатую в канале на прошлой неделе , и поделиться с вами саммари статьи «Как лидеры создают и используют сети контактов» Херминии Ибарра и Марка Хантера («How Leaders Create and Use Networks» by Herminia Ibarra and Mark Hunter), опубликованной в HBR в далеком 2007 году, но отнюдь не потерявшей своей актуальности.

Статья начинается с довольно известного тезиса о том, что при переходе от роли функционального менеджера к роли лидера решающим становится не набор «технических» компетенций, а умение строить и использовать сети контактов.

Авторы пишут: многие менеджеры воспринимают нетворкинг как что-то неискреннее и манипулятивное, из-за чего замыкаются в операционной рутине и оказываются вне ключевых информационных и политических потоков в компании. Именно поэтому люди с высоким профессиональным уровнем нередко проигрывают в борьбе за влияние тем, кто лучше ориентируется в отношениях и умеет мобилизовать поддержку своим проектам и своему продвижению.

Центральная идея статьи - различение трех типов сетей.

✅ Операционная сеть контактов обеспечивает выполнение текущих задач: это вертикальные и горизонтальные связи внутри организации, а также рабочие контакты с клиентами, поставщиками, регуляторами.

✅ Личная сеть выстраивается преимущественно вне компании через профессиональные сообщества, ассоциации, клубы, общие интересы; ее роль - расширение кругозора, развитие, доступ к рекомендациям и альтернативным точкам зрения.

✅ Стратегическая сеть сочетает внутренние и внешние связи и ориентирована на будущее: благодаря этим контактам лидер понимает, какие приоритеты будут важны, какие группы интересов влияют на решения, с кем нужно выстраивать коалиции, чтобы продвигать изменения. И именно стратегическая сеть, по наблюдениям авторов, чаще всего оказывается у менеджеров недоразвитой.

На кейсах руководителей, оказавшихся «вне игры» при ключевых решениях, в статье показано, как фокус исключительно на операционной эффективности и замкнутость в собственной функции приводят к стратегической слепоте. Менеджеры вовремя не считывают изменение повестки, не понимают реальный расклад сил на уровне совета директоров или топ-команды, а значит, не успевают сформировать жизнеспособные предложения и коалиции в их поддержку.

Напротив, те, кто строит стратегические сети, используют их для доступа к информации, раннего понимания политических и рыночных трендов и для того, чтобы переводить личный и функциональный успех в более широкое организационное влияние.

В статье, конечно же, даются рекомендации, как целенаправленно развивать свою сеть. 1⃣ Изменить отношение к нетворкингу и рассматривать его как неотъемлемую часть лидерской роли, а не «дополнительную нагрузку» или игру в манипуляции.

2⃣ Сознательно перераспределить время: делегировать часть операционных задач, чтобы освободить ресурсы на встречи и взаимодействие за пределами своей функции.

3⃣ Искать естественные поводы для контактов, опираясь на профессиональные интересы и личные увлечения, и системно поддерживать связи, не дожидаясь кризиса.

Нетворкинг - не врожденный талант, а навык, который развивается через практику и настойчивость, и без которого успешный переход к подлинному лидерству практически невозможен.