На прошлой неделе ко мне подошла руководитель отдела smm: "Елена, я больше не могу. Утром созвон с отделом, потом бегу на планерку, следущая конференция, потом кто-то пишет в чат, что не понял задачу. К вечеру у меня такое ощущение, будто я весь день сижу на качелях". Вот вам координационная усталость в чистом виде.

За последние три года мы все научились работать удаленно, потом вернулись в офисы, потом опять ушли на гибрид. Каждая такая перестройка съедает не просто время на адаптацию, она буквально высасывает энергию из людей.

Причем не физическую, а ментальную. Это как постоянно переключаться между русским и английским языком в голове – вроде оба знаешь, но к концу дня мозг просто отключается.

Когда режим работы становится режимом выживания

Главная проблема гибридных команд – не в том, что кто-то работает из дома, а кто-то из офиса. Проблема в постоянном переключении контекста. Вот, вы готовитесь к важной встрече в офисе, настраиваетесь на живое общение, продумываете, как будете жестикулировать, какую энергию транслировать.

И вдруг за час до начала приходит сообщение: "Переносим в онлайн, половина команды заболела". И вся ваша внутренняя настройка летит в тартарары. Теперь нужно думать о камере, свете, том, как удержать внимание людей в зуме, которые параллельно проверяют почту.

Я заметила это на командах моих клиентов примерно полгода назад. Люди стали раздражительнее, начали срываться сроки не потому что не успевали сделать, а потому что банально забывали или путали, где и когда что обсуждалось.

Один менеджер честно признался: "Я уже не помню, это мы решили на созвоне или в чате, а может, это было на общем сборе?" Вот оно – когнитивное перегревание от постоянной необходимости синхронизироваться по разным каналам.

Эффект перехода между режимами работы коварен тем, что его не видно сразу. Это не как прийти в офис с температурой – здесь нет внешних симптомов. Человек вроде бы функционирует, отвечает на письма, приходит на встречи. Но его производительность падает на 30-40%, а сам он этого не осознает.

Думает, что просто устал или "не в форме". А на самом деле его мозг работает в режиме постоянного перезапуска операционной системы.

HR как архитектор устойчивости, а не диспетчер процессов

Честно говоря, я долго считала, что HR должен просто следить за общей температурой по больнице, чтобы все были довольны и вовремя получали зарплату. Но в гибридной реальности роль HR-службы кардинально меняется. Они становятся теми, кто создает каркас координационной устойчивости для всей компании. И нет, это не про очередной корпоратив или тимбилдинг.

Мой клиент, директор по персоналу в крупной IT-компании, рассказывала, как они внедрили практику "энергетического аудита" команд. Чистая аналитика.

Они начали отслеживать не только количество встреч и задач, но и паттерны переключений между режимами работы. Выяснилось, что команды, которые встречались вживую хотя бы раз в неделю целым составом, показывали на 50% меньше признаков выгорания, чем те, кто работал в режиме "как получится".

HR-специалисты должны стать теми, кто задает неудобные вопросы руководителям. "А точно ли эту встречу нужно проводить в гибридном формате? Может, лучше разделить на два отдельных события?" Или: "Вы уверены, что сотрудникам нужно быть одновременно в трех рабочих чатах, двух системах для проектов и еще на почте?"

Потому что каждая дополнительная точка входа – это еще один источник координационной усталости.

Практикуйте ежемесячные встречи с HR, будь то внутренний или внешний. Здесь зависит от бизнеса. Где вы буквально будете рисовать карту стресса по подразделениям.

Смотрите, где люди начинают "течь" – пропускать дедлайны, болеть, конфликтовать. В 80% случаев причина будет не в сложности задач, а в хаосе координации. Тогда есть смысл садиться и переделывать рабочую рутину. Иногда достаточно просто закрепить за каждым днем недели свой формат – понедельник всегда офлайн, среда всегда онлайн. И люди начинают дышать свободнее.