Любые трансформации за 8 шагов или модель Коттера
Как будто бы иногда у меня и, правда, получается делать изменения. К некоторым важным штукам я пришел ошибаясь, некоторым меня научили руководители, другие узнал в книгах.
И тут недавно выяснил, что все это отлично объединено в модель Коттера.
1. Создать чувство срочности (Urgency) Я в своем опыте видел, как даже очень важные проекты для компании никуда не двигались, потому что не было ощущения срочности в них. Результат был не то, чтобы печальный, скорее очень не везло тем, кто ими руководил.
Коттер говорит прямым текстом: если людям не «горит», они не двигаются. Конкретные действия: показать данные: падение метрик, жалобы пользователей, провалы в поставке; объяснить риски: «если ничего не делать → деградация/потери/хаос»; убрать иллюзию безопасности. К слову, в том же шаблоне 6 pagers есть отдельный вопрос «Что будет, если этого не сделать?»
2. Сформировать коалицию изменений (Guiding Coalition) Нельзя менять компанию в одиночку. Нужны: авторитетные люди (лидеры мнений), функциональные руководители, инженеры или операционные люди, которые реально двигают процессы. Они становятся внутренними «евангелистами» перемен.
Этому я научился уже на своем печальном опыте, когда в одной из важных инициатив провалился, потому что как раз не собрал коалицию и попытался решить все нахрапом.
3. Создать видение и стратегию изменений (Vision & Strategy) Ошибка №1 всех - изменения ради изменений. Нужно объяснить: куда идём (визуально, конкретно), зачем, что станет лучше для пользователей/компании/команд. Без этого все изменения = шум.
И нет, дело не в визуале, а дело в outcomes: нужно показать, что принесет пользу. Речь не про вашу карьеру и зарплату, а про то, что получать компания и другие.
4. Продать видение всей компании (Communicate the Vision) Именно «продать», а не «показать один раз на слайде». По Коттеру, нужно: повторять одно и то же простыми словами, много каналов: встречи, рассылки, примеры успехов, лидеры должны транслировать видение сами, не делегируя.
Ну тут все просто: надо делать, делать и не надеятся, что все сами разберутся.
5. Убрать барьеры и сопротивление (Empower Broad-Based Action) Самый недооценённый этап. Конкретно: устранить тормозящие процессы (лишние согласования, старые правила), дать людям полномочия делать по-новому, убрать токсичных лидеров, которые саботируют изменения.
Убрать токсичных лидеров: видел кейс со стороны, как провалилась отличная трансформация, потому что руководитель вовремя не избавился от токсичных ребят. Можно много говорить про мотивацию, но иногда реальная жизнь есть реальная жизнь.
6. Создать короткие победы (Short-Term Wins) Психология: если изменений нет видно быстро → вера умирает. Поэтому: делаем 1–2 быстрых улучшения, показываем выгоду (рост метрик, меньше боли), публично празднуем. Это «допинг» для системы и он супер важен.
7. Масштабировать успехи (Build on the Change) Ошибка 90% компаний — «мы сделали пару улучшений → значит, всё готово». Коттер говорит наоборот: после первых побед надо ускоряться, улучшать процессы, убирать старые структуры, расширять проект на другие команды.
Тут психологический такой момент - куй железо пока горячо. Вам как лидеру трансформации для собственной карьеры супер выгодно захватывать все больше и больше и не останавливаться, пока получается. Глядишь, и до углового кабинета с панорамными окнами доберетесь.
8. Закрепить изменения в культуре (Anchor in Culture) Главная цель: сделать новое поведение нормой. Механика: встроить изменения в найм, онбординг, оценку, сделать новые ритуалы: демо, метрики, фидбэк, связывать успехи напрямую с новым подходом.
Ну по моему опыту, если пункты 1-7 выполнены и нет никаких потрясений, то это происходит естественно само собой.
Как тебе модель Коттера?
❤️ - прикол, выглядит супер удобно, будем пробовать 🔥 - знал про нее и юзал во всю 💊 - понавыдумывают эти менеджеры
