Итак, разбор кейса! Это была просто отличная разминка, скоро обязательно будет еще! Сначала как обычно, что не рекомендую и не поддерживаю: ❌ Сразу увольнять. У вас еще нет кредита доверия, будут вопросы от руководителя и повышение недоверия и тревожности к вам от команды. ❌ Перекладывать проблему на плечи руководителя/HRBP. Вам может понадобится их поддержка, полномочия, договоренности — но если вы вообще не хотите решать проблему сотрудника в своей команде, врядли вас будут рассматривать как сильного руководителя с потенциалом роста. ❌ Налаживать контакт через лесть и апелляцию к чсз опытного сотрудника. Даже нормальный сотрудник, если исключительно подчеркивать его важность и никак не ставить границы, может начать этим манипулировать, а тут у вас уже были проблемы.

Теперь — что советовала я.

1️⃣ Договориться с руководителем: он отправляет этого и любого другого сотрудника, который так придет, обратно к нашей героине со всеми вопросами, так как, сюрприз, она теперь их руководительница. Доводим это до сведения сотрудников, показываем, что нарушение этой субординации а) не поможет обойти руководительницу б) будет рассматриваться как нарушение

2️⃣ У сотрудника спросить, а понимает ли он, почему его не сделали руководителем, и хочет ли, чтобы в следующий раз его бы все же повысили? Потому что мы можем в этом помочь, но есть требование — соблюдать субординацию и со всеми вопросами приходить к нам.

Как видите, ничего сложного, только я всегда стараюсь разбирать неприятный исход, который часто хочется игнорировать: что, если сотрудник будет все равно сопротивляться и саботировать? Либо открыто, либо покивает, а потом станет подсиживать или что-то делать по-своему.

Поэтому перед разговором с руководителем необходимо: ✔️ выяснить/посчитать насколько ценен этот сотрудник для компании и руководства, как сложно и больно его будет заменять ✔️ найти аргументы для нашего руководства чтобы наглядно показать проблему, если его не заменять в случае, когда он будет систематически саботировать (потеря управляемости команды, невыполнение командой KPI - тут уж на кого какой аргумент действует) ✔️ получить полномочия с договоренностями — при каких условиях мы можем уволить/иным способом нейтрализовать саботажника.

Приходим с планом, где видно: вот почему возникла и какая есть проблема, вот как я планирую ее решать (договоренность из п.1), вот оптимистичный сценарий, но если все пойдет не по плану — вот сколько мы потеряем, если будем держаться всеми силами, и поэтому запрашиваю таких-то полномочий на вот этот вот описанный мной крайний случай.

Вам все еще могут отказать, но тогда проблема у вас не с одним сотрудником, а с руководителем/организацией в целом. Это тоже интересно разобрать, но это тянет уже на отдельный кейс, так что пока оставим и считаем руководство не идеальным и всевидящим, но все же адекватным при наличии у вас аргументов.

Что еще мне понравилось из ваших идей: 🔹стоит помимо прочего сразу задокументировать случившийся с сотрудником разговор, поможет как аргумент при обсуждении саботажа 🔹 даже если сотрудник хотел на наше место, стоит подумать ретроспективно, а могут быть иные причины, по которым он нас не видит как руководителя, и насколько они адекватны. ведь одно дело у него нет информации о вашем опыте, а другое — если он считает, что женщина руководителем быть не может.

А еще у нас получилась прекрасная дискуссия, хоть мы и остались при своих, по поводу того, можно ли высказывать сомнения в правильности назначений на должность или там проходит граница и сотрудники не должны это никак комментировать, читайте комментарии, если еще не.

Класс, спасибо всем большое!

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки