Когда меня назначили РОПом, соблазн “всё держать под контролем” был большой, но довольно быстро стало ясно: как только начинаешь управлять людьми через постоянные правки, подсказки и проверки, они перестают думать сами. В B2B-продажах это критично: длинный цикл сделки, много неопределенности, и если менеджер боится шага без одобрения, подразделение, да и бизнес в целом, платит за это сроками и потерянными возможностями.

Поэтому микроменеджмент я для себя не принимаю как рабочий стиль: • Он убивает инициативу и ответственность. • Делает отдел зависимым от РОПа, а не от выстроенной системы.

❗️Но Единственный случай, когда я включал микроменеджмент Если я понимаю, что сотрудник систематически не тянет: проседает в активности, не выполняет договорённости, сливает простые ситуации, то приходится на короткий период собрать максимум контроля вокруг него. Не для развития, а чтобы получить честный ответ: проблема в навыках и системе или просто в том, что человек на своём месте не справляется. Если после такого “режима максимальной поддержки и прозрачности” ничего не меняется, то это сигнал, финальный сигнал к расставанию, а не повод жить в микроменеджменте дальше.

Всё, что можно систематизировать и делегировать, должно быть в процессах, а не в голове РОПа. А там, где нужен постоянный личный надзор, чаще всего нужен не новый стиль управления, а новая команда.