Вспомнилась мне история про чай из жизни , забрали крупного клиента , написали проект , перед отправкой клиент меняет упаковку , а у нас рушатся просто все процессы …

Разбор ситуации: почему один «безобидный» проект может снести всю цепочку в международной логистике Коллеги, привет. Сегодня у нас разбор ситуации, которую я видела в десятках компаний: меняем что-то одно — рушится всё остальное. Сценарий (узнают себя многие) Компания решила обновить один из ключевых маршрутов и пересобрать продукт, или в проекте поменялось что то одно ( например упаковка или порядок отгрузки на заводе ). Допустим: новый формат тарифа новый SLA по срокам новый набор услуг (например, контроль досмотров, отдельный экспортный сервис, усиленный трекинг) или банально - изменили шаблон документов На бумаге всё красиво. Клиент должен быть счастлив. Продажи одобрили. Логистика сказала «успеем». Таможня кивнула. Финансы подбили цифры. И тут реальность: всё, что выглядело простым, начинает разваливать цепочку. Что происходит Логистика получила новые требования - сроки выросли. Таможня получила новые документы - увеличилась нагрузка на выпуск. Продажи получили новую цену - клиенты напряглись. Финансы увидели снижение маржи - начали тормозить. Каждый отдел работает по-своему, KPI у всех разные, связи мало. А проект-то один. Клиент-то один. И его потребность — тоже одна. И вот компания влетает в классическую ловушку: отсутствие общей мотивации = проект буксует, сроки горят, отношения с клиентами летят под откос. Решение: внутренняя балльная система между отделами На новые правила , на сложные и нестандартные задачи мы запускали игры с бальными системами и они всегда работали .

баллы должны идти на ключевые звенья: логистика таможенный отдел отдел продаж финансовый отдел Не призы ради призов. А чтобы каждый отдел начал видеть общую цель, а не только свой KPI.

Как это работает 1. Логистика получает баллы за: точное выполнение план-факта снижение количества доработок оперативность по досмотрам, документам, координации качество трекинга и обновлений для клиентов 2. Таможенный отдел получает баллы за: минимизацию задержек правильность документов со 1-го раза ускоренные выпуски по сложным кодам снижение числа возвратов на доработку 3. Продажи получают баллы за: корректную передачу данных адекватные чек-листы правильное управление ожиданиями клиента снижение процента «пожаров» по вине коммуникации 4. Финансовый отдел получает баллы за: оперативные закрытия быстрое согласование нестандартных расходов качественные расчёты маржи по маршруту DSO в рамках нормы

Что даёт такая система Не просто «игра». Это управляемое выравнивание всей цепи. Отделы перестают перетягивать одеяло. Появляется эффект «мы делаем один проект». Падают просрочки. Уходят бесконечные перекладывания ответственности. Клиент получает ровный сервис. Компания — нормальную маржу.

это работает Потому что логистика — это не машины, не контейнеры и не брокеры. Это управление поведением людей в цепочке. Баллы работают там, где KPI не справляется.

И напоследок — важный вывод В любой международной логистической компании один проект может лечь, если хоть один отдел живёт в изоляции. Маршрут может быть блестящий. Ставка — рыночная. Документы — идеальные. Но если хотя бы один отдел выключился — всё: тупик, задержка, потеря клиента. Это не про упаковку чая. Это про систему, которая или работает вместе, или не работает вовсе.