Полина, спасибо. А в чем сложность, по-вашему, для сотрудников?

В нашем случае цель стоит на 4 месяца и мы внедряем новый проект и показатели даются тяжело, поэтому меняем инструменты очень часто. Сотрудникам приходится переобуваться налету

Спасибо 🤞

Я бы сказал, что работает только и исключительно тогда, когда лидируется и прддерживается процесс ТОП-менеджментом. Если голове не нужно, хвост будет вилять по собственному разумению...

Именно так. Потому главный специалист по процессам всегда должен быть на уровне C.

Проблема в том, что засевшие там на «традиционных» ролях редко это понимают и к себе такого специалиста не пускают. А потому большинство трансформаций проваливается. В лучшем случае, если сильно повезет, то COO умеет в процессы (и вроде как он и должен уметь, только вот почти никогда не умеет 🤷‍♂️)

Юля, а как ты отслеживаешь, чтобы идеи сверху не мутировали по пути до трудяг?

А я не отслеживаю, а сама управляю внедрением) В основном декомпозирую в дорожную карту с репереыми точками, kpi и зонами ответственности. А саму цель описываю по SMART. Получаются не сильно узкие рамки, которые с одной стороны задают колею, а с другой - позволяют внутри хоть на головах ходить. Например, хотим стать самым крупным комьюнити для врачей в соцсетях. Ок: 1. Анализ рынка. Определение метрик "крупности". 7 дней, Вася, Петя. 2. Разработка стратегии. 14 дней. Лена, Паша. 3. .... Ну и т.д.

Екатерина, интересно. А что там курировать-модерировать? Пока не понимаю 🤷

Ой, не спрашивайте. Если коротко, то есть ряд недостроенных бизнес-процессов, сверх которых накладывается еще и OKR. И тут одно другому не помогает, увы

Екатерина, лучи поддержки 🙌

Спасибо, Михаил🙏

Так может нанять сильного профессионала строить процессы, а не биться об стену раз за разом? Проблема не в методологиях, проблема в том, что компании с упорством идиота продолжают наступать на одни и те же грабли - либо «внагрузку» накидывать внедрять процессы и методологии тем, кто вообще в этом ничего не понимает, либо нанимают догматистов, умеющих только в теорию, либо джунов за две копейки, либо коучей-инфоцыган, которые так же как и догматисты могут только «сказать как надо в соответсвии с книжкой», но построить ничего не могут.

Речь о процессах целой компании. Каждая деталь, каждый сотрудник, каждый результат, каждый провал - все зависит от наличия и качества процессов.

Процессы - это основа основ компании. Ее фундамент. Ее кровеносная система. Их не может построить каждый мимопроходун. Тем более их не может построить непрофильный специалист «внагрузку» к своим основным задачам. Это может делать только опытный скилловый архитектор процессов. И такой специалист не может стоить пачку сухариков.

Ну так я так и сказал - нанимают кого-то не того. У нанимающих нет компетенции, чтобы определить уровень кандидата.

Дело даже не в определении уровня. Они не могут даже понять того ли специалиста вообще ищут. И кого вообще надо и с какими скиллами и опытом

У меня каждое интервью начинается со слов рекрутутки вроде «ой мы сами еще не знаем кого ищем и как эта роль вообще называется, но вот нам нужны вроде как процессы, но мы ничего в этом не понимаем…»

Владислав, спасибо за подробности. В большой компании внедряли? Госуха? Кто был инициатор первого внедрения? 😊

В производственной компании 300 человек. Инициатор был коммерческий директор. Он у партнёров услышал про окр, решил внедрить и у себя)

Спасибо 🙏

Петр, круто. Ничего не поменялось. Сказать и показать мало, нужно донести. Судя по публикациям, в «донести» всё и ломается 🥲

Я понял, что для внедрения окр необходима культура предпринимательского мышления в компании. Когда каждый сотрудник мыслит исходя из бизнес целей компании, а не своими функциями. Т.е. сотрудник должен понимать, что есть функция, а есть продукт. Он должен перейти из категории «я функция» в « я продукт».)))

Для этого нужно среду развивать конечно) но это уже совсем другая история)

Петр, а зачем ему такое мышление? В чем плюс для бизнеса? 🤔

Диагноз верный. Но к сожалению зачастую путаются причинно-следственные связи. Дело не столько в сотрудниках индивидуально, кто отказывается мыслить иначе, а в том, как о них мыслит руководство. А для них сотрудники чаще всего и есть «функция». И это еще хорошо если хотя бы функция, а не раб.

Потому майндсет и культуру нужно менять и закладывать с самого основания.

Для бизнеса плюс в том, что с таким мышлением сотрудникам становится не похуй, они более эффективны, приносят больше денег и тд. Но есть нюанс.

Их нужно ценить и с ними нужно делиться. Но эта мысль невыносима для паразитов засевших в высоких кабинетах.

Катя, для соцсетей? Объясните подробнее, пж. Не понял как это 🤔

В смысле для работы с соцсетями, SMM-процессов и целей 👀

Татьяна, всё так. OKR для меня идеологически понятней и ближе. В них наверняка зашиты метрики (те же kpi по сути, но с контекстом)

ОКР - это про стратегические цели. KPI - это про плоский одномерный план. Прогресс в ОКР отслеживается ключевыми результатами и в зависимости от сетапа KPI могут быть частью ключевых результатов в рамках обжектива, но на практике в большинстве случаев это будет или избыточно или вредоносно.

Наталья, мем смешной, ситуация страшная. Я ее так и называю О-К-Р, и первая ассоциация всегда про психическое расстройство 🙃

А вообще это методика планирования 🤞

Оно самое

Та же первая мысль) 7 раз проверь итд

Тоже самое что понимать на коллективном бессознательном уровне

Кристина, интересно. В Ламоде не так. Что значит 70% норм? Это же явная ошибка в оценке или серьёзный провал метрик 🤔

https://allo.tochka.com/how-to-okr Буквально ссылку с пруфом возьму. "Цель должна быть глобальной и амбициозной", недостижимость by design.

Это не в Точке придумали, в Справочной прост хорошо написано. А так я по жизни насмотрелась на реализацию)

Все так. Потому я никогда не внедряю методологии as is из коробки и потому я очень недолюбливаю ортодоксальных догматистов, которые действуют строго по теории из учебника. Я всегда собираю кастомную модель под каждый кейс из наиболее действенных и модифицированных практик и подходов

Алексей, согласен. Как думаете, kpi понятней? И вообще, можно ли их сравнивать?

KPI точно понятнее. Они проще устроены, понятно и предсказуемо работают на выстроенных процессах.

Их точно сравнивают. Это точно можно делать. Взаимозаменять - по большей части нет, но про большом желании да, но работать будет как костыль в коде. А еще можно в паре пускать, если хочется.

Алексей, толково, согласен 🤝

Почему вы говорите об окр с кпи как об альтернативах? Они лишь в общих чертах похожи, но на деле вообще о разном. Окр - это про планирование стратегических целей и их критериев (ключевые результаты). Кпи - скорее просто трекер для плоских одномерных целей типа «продать 100 единиц товара».

Потому что их рассматривают как альтернативы и иногда используют как альтернативы 🤷🏻‍♂️ Такова реальность.

Во-первых, ничто никому не мешает использовать одну систему вместо другой. Ну, просто не мешает. Это факт.

Во-вторых, с учетом того, что такт OKR зачастую составляет 3 месяца, относить из к инструментам исключительно стратегического планирования уже не совсем корректно. Это уже и инструмент контроля, и краткосрочного управления, и трекинга.

Стратегическое планирование это же про уровень цели, а не про сроки. А итерации могут быть хоть месяц, если захотеть и есть есть смысл.

Ничего не мешает использовать в качестве системы хоть пытки через подвешивание вниз головой за большой палец в подземелье замка. Вопрос только в том насколько это уместно и эффективно для конкретного кейса. Okr и kpi решают совершенно разные задачи и потому рассматривать их как альтернативы для одного и того же кейса сильный компетентный специалист, кто строит процессы и внедряет методологии, никогда не станет.

Да, просто где вы видели стратегические цели, которые ставятся на условные 3 месяца? 🤷🏻‍♂️ Я не видел. Придумать могу.

Я так делаю когда внедряю. Все зависит от целей и масштаба компании.

Стратегическая цель ≠ длительная. Она вполне может укладываться в квартал. Или, например, более жирный окр на год декомпозируется на более мелкие на квартал.

Когда вы говорите о декомпозиции стратегической цели на квартальные этапы, вы спускаетесь с уровня стратегической цели на тактические цели или инициативы. Технически они все относятся к стратцели, но по факту ни одна из них уже не является стратцелью сама по себе 🤷🏻‍♂️

Ну это уже дискуссионный вопрос перспективы, с которой на это смотреть. Пусть квартальная цель будет считаться тактической. Что изменилось то по сути?

Мне в целом вообще все равно какой лейбл вешать. Единственное, что меня волнует - это решает ли (и насколько эффективно) инструмент/подход/методология стоящую задачу. А все споры про терминологию лучше оставить догматистам-фанатикам, которым только дай повод.

Мой основной месседж про то, что окр и кпи решают разные задачи. Окр - комплексный, многомерный инструмент. А кпи - это одномерная шкала, которая подходит только для целей вроде «продать 100 единиц товара за этот месяц». Потому и рассматриваться как равноценные альтернативы друг другу могут только в весьма и весьма ограниченном количестве кейсов. И то я это говорю, скорее чтобы, как разумный человек и опытный специалист, не быть категоричным и допускаю, что существует такая вероятность. Но вероятность, как в том меме, «крайне мала».

Александ, спасибо за подробности. У нас есть опция актуализации целей в середине периода (как раз для таких случаев)

Если яндексить: OKR (Objectives and Key Results) — методика стратегического планирования, которая связывает амбициозные цели компании с конкретными измеримыми результатами

Ух ты) «яндексить»)) даже сотрудники Яндекса порой говорят «гуглить» 😅

Звучит неплохо, но нужно на практике попробовать 😅

Екатерина, осуждаю 😅