решала задачку , делюсь :

Как российский автопроизводитель почти продал свой сервис ради экономии 1050 000 ₽… и почему это не так просто.Представь: Ты — вице-президент по логистике крупной российской компании «АвтоПром-Деталь»**. Ты производишь и дистрибутируешь автозапчасти по всей стране: фильтры, ремни, ступицы, амортизаторы, свечи, стеклоочистители — весь набор, без которого российский автопарк не выживет.

Заводы — Нижний Новгород и Челябинск. Крупные склады — Москва, Казань, Новосибирск.

У компании есть собственный, но арендованный по лизингу автопарк:

• 40 тягачей,
• 90 прицепов,
• водители — в штате, члены профсоюза, опытные, надёжные, многие работают по 10 лет.

Сервис на рынке у компании топовый: — сроки соблюдаются почти всегда, — водители помогают складам, — клиенты их знают по именам, — никто никогда не бастовал, — логисты и водители работают как единая бригада.

И вот однажды на стол ложится доклад начальника логистики:

> «Для снижения расходов нужно отказаться от собственного автопарка и перейти на перевозки через транспортную компанию “Транслогика”. Экономия — 1050 000 ₽ в год»

Параллельно приходит предложение от лизинговой компании «Логистик-Лизинг»:

• выкупить у «АвтоПром-Деталь» весь автопарк по остаточной стоимости (почти бесплатно — остаток минимальный),
• на 3 года обеспечивать приоритет и возить 40–50 % объёма по ставке ниже рынка — 83 ₽/км,
• при том, что средняя рыночная цена сейчас 88–90 ₽/км.

На бумаге звучит красиво. 1050 000 ₽ экономии, меньше ответственности, меньше проблем.

Но ты — вице-президент по логистике. И ты чувствуешь, что что-то в этой математике не сходится.

💡 Что у «АвтоПром-Деталь» реально стоит на кону

Потеря автопарка = потеря:

• контроля над сроками,
• гибкости при форс-мажорах,
• оперативной перегрузки,
• собственных водителей, которые помогают складам,
• устойчивости цепочки поставок,
• стабильного сервиса, который компания выстраивала 20 лет.

Можно ли это оценить только экономией в 1050 000 ₽?

📌 Вопросы, которые должен задать себе каждый эксперт-логист

Сейчас начинается та самая часть, ради которой этот кейс стоит разбирать в сообществе. С открытыми вопросами. Чтобы мозг включился.

1️⃣ 1050 000 ₽ экономии - это реальная выгода или самообман?

✦ Сколько стоит потеря одного ключевого клиента, если аутсорсер сорвёт сроки? ✦ Сколько стоит увеличение складских остатков, если доставка станет менее предсказуемой? ✦ Сколько стоит один провал в сезон пиковых продаж? ✦ Сколько стоит потеря контроля над маршрутизацией?

👉 Ответь честно: умеет ли компания считать НЕпрямые логистические потери? 2️⃣ Сможет ли сторонний перевозчик держать сервис на уровне собственного парка?

✦ Готов ли перевозчик подписать SLA по срокам? ✦ Какие штрафы он готов платить за срыв рейсов? ✦ Что будет с «приоритетностью» в сезон, когда у перевозчика клиентов 200+? ✦ Кто будет отвечать за погрузку-разгрузку, если раньше это делали свои водители?

👉 Ты бы согласился отдать 50% объёма, если гарантия – только на словах?

3️⃣ Как изменится культура компании, если завтра уволить 40 водителей?

✦ Как это скажется на складе? ✦ Как воспримут клиенты, что вместо «своих ребят» приезжают «какие-то люди из ТК»? ✦ Снижается ли внутренняя ответственность, когда звено цепи — внешнее?

👉 Этот культурный фактор — шум или стратегическая опора бизнеса?

4️⃣ Куда денется гибкость?

Сегодня: завод → логистика → свой автопарк → клиент.

После перехода: завод → логистика → внешний диспетчер → независимый водитель → клиент.

✦ Где вырастет время реакции? ✦ Где появятся разрывы обратной связи? ✦ Что произойдёт при накладке маршрутов или сезонных коллапсах?

👉 Ты готов жить в системе, где твой сервис контролирует не ты, а подрядчик?

5️⃣ Какое реальное стратегическое решение стоило бы принять?

Есть как минимум три модели:

A) Жёсткая финансовая логика

Всё отдаём, экономим 1050k, подписываем SLA, штрафы, KPI, гарантию приоритета.

B) Сервисно-логистическая логика

Оставляем парк. 1050k — это цена стабильности.

C) Гибрид